2.2 Стратегическое и текущее планирование предприятий гостиничной сферы
маркетинг гостиница реклама
Планирование деятельности гостиничных фирм слагается из двух частей - стратегического планирования и текущего планирования.
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Функциональное предназначение стратегического планирования:
) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе;
) обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;
) устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;
) стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;
) заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;
) определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;
) создает основу для распределения ресурсов;
) задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
) демонстрирует важность процедур оценки деятельности. [2]
Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы - помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках. [2]
Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.
Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn - еще и в семейные мотели.
Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express. [5]
Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.
Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.
В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. [5]
Далее перейдем к анализу внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.
Главная цель изучения внешней среды - выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.
Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.
Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. [5]
Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.
Анализ факторов внутренней среды состоит из выявления преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор - второстепенный положительный фактор - несущественный фактор - второстепенный отрицательный фактор - главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.
Одно из главных мест в стратегическом планировании занимает формирование целей. Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:
а) быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;
б) содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;
в) быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;
г) быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия. [5]
2.3 Особенности ценообразования в гостиничном бизнесе
Цена - это один из элементов рынка, денежное выражение стоимости товаров и услуг. Цена является: важнейшим элементом комплекса маркетинга, так как от цены зависит достижение комплексного результата, а правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее значение на конкурентоспособность, как гостиничных продуктов, так и всего гостиничного предприятия. [4]
Туризм и гостиничный бизнес как составляющие рынка платных услуг имеют ряд характерных особенностей, влияющих на формирование цен в данной сфере. Цены на туристские и гостиничные услуги обладают высокой эластичностью вследствие неоднородности рынка; разнообразные группы потребителей нуждаются в разных вариантах услуг. Эластичность спроса на туристские и гостиничные услуги изменяется в зависимости от доходов потребителей, степени насыщенности рынка, традиции в потреблении, уровня культуры и т.д. Практика работы туристских организаций показывает, что выбор стратегий ценообразования, определение подходов к разработке цен на новые туристские и гостиничные продукты, регулирование цен уже имеющихся являются составной частью маркетинга предприятия индустрии гостеприимства. Однако разработку ценовой стратегии следует тесно увязывать с единой стратегией маркетинга туристского предприятия, поскольку цена - мощный инструмент воздействия на рынок. [4]
Актуальность проблем разработки ценовой стратегии туристскими и гостиничными предприятиями связана со следующими факторами.
Ценообразование - важнейшая сторона маркетинга, выступающая как средство управления. Оно позволяет формировать объем прибыли гостиничных предприятий.
Свободное установление цены на туристские услуги связано с решением проблем: как формировать цену в рыночных условиях? Какие критерии выбора можно использовать? Каков порядок регулирования цен со стороны государства?
Изначально рынок туристских и гостиничных услуг является рынком покупателя.
Цена как важнейший элемент комплекса маркетинга выполняет функцию согласования интересов туристской индустрии и потребителей (гостей). Формирование ценовой стратегии предполагает учет ряда характерных особенностей, которые оказывают влияние на процесс ценообразования в сфере туризма и гостеприимства. К ним относятся:
высокая эластичность цен в разных сегментах туристского рынка;
разрыв во времени между моментом установления цены и моментом купли-продажи продукта;
неспособность услуг к сохранению;
высокая степень влияния конкурентов;
значительная степень государственного регулирования в сфере транспортных услуг;
сезонная дифференциация цен;
высокий уровень ориентации на социально-психологические особенности потребителей, так как цена тура и гостиничного продукта связана с социальным статусом клиента;
значительная стоимость операций с туристскими и гостиничными услугами. [4]
Указанные особенности предопределяют ценообразование туристских предприятий по уровням в зависимости от способа их фиксации.
Первый уровень - установление цен, подлежащих обязательному опубликованию в специальных и фирменных источниках информации, так называемых публикуемых цен. К ним относятся справочные цены, они публикуются в рекламных и тарифных справочниках, каталогах, брошюрах и в других информационно-справочных изданиях. Это потенциальные цены, которые используются для розничных продаж. При установлении цены первого уровня фирма основывается на общей стратегии ценообразования; когда затрагиваются вопросы глобального характера, определяющие положение фирмы на рынке, рассчитываются долгосрочные прибыли на инвестированный капитал, а также цели развития рынка туристских услуг. Решения, принятые на первом уровне, воздействуют на стратегию ценообразования в течение 3-5 лет, они же регулируют верхние и нижние границы, в пределах которых возможно изменение цен. [4]
Второй уровень - определяющий в целом тактику ценообразования, характеризует цены, по которым ведутся продажи, исходя из конкретной ситуации (месяца и дня продажи, путешествие группой и т.д.). Цена изменяется по мере изменения даты производства продукта. Этот процесс может происходить спустя несколько недель или месяцев после опубликования данных о ценах. В этом случае цены делятся на твердые, подвижные и скользящие. Твердая цена устанавливается в момент подписания контракта и не подлежит изменению в течение срока действия контракта. Подвижные цены зафиксированы при заключении контракта, но они могут быть пересмотрены, если изменился уровень рыночных цен к моменту исполнения контракта. Скользящая цена исчисляется в момент исполнения контракта путем пересмотра базисной цены с учетом изменения затрат на производство. [4]
Ценообразование является важнейшим аспектом в маркетинговой деятельности, которая ориентируется на запросы и нужды клиентов, следовательно, современные маркетинговые стратегии ценообразования базируются на учете потребностей клиентуры. Именно за счет качественного удовлетворения клиентов достигаются положительные результаты деятельности гостиницы. Цена продажи услуг размещения есть важнейший фактор, определяющий, получит ли гостиница прибыль или останется в убытках в тот период, на который данная цена фиксируется.
Формирование цены продажи на гостиничные номера зависит от многих факторов:
от временных критериев (время года, высокий, средний, низкий сезоны, тариф выходного дня, тариф длительности пребывания);
от ситуации на конкурирующих рынках (занимаемая гостиницей доля рынка);
от ожидаемого объема оборота (групповые туристы, корпоративные клиенты, семинары, выставки);
от туристского спроса (лечебные туры, свадебные туры, семейные клиенты);
от региона и места расположения гостиницы (климат, месторасположение, транспортная доступность и др.);
от условий оплаты (предоплата, скидки);
от качества обслуживания, ожидаемого клиентом (номер повышенной комфортности, дополнительные услуги и др.). [4]
В туристском и гостиничном бизнесе цена выполняет роль индикатора качества услуг, следовательно, тариф на услуги размещения должен отражать реальное предложение. Если заявляемые цены будут восприниматься потребителями как очень высокие для гостиницы данного класса, то они будут искать другой отель. В то же время низкие цены на услуги размещения приведут к снижению доходов и прибыли гостиничного предприятия. Решения в области ценообразования являются обычно прерогативой высшего управленческого звена гостиницы. Именно на этом уровне определяется верхний и нижний порог цен, следовательно, реальные цены будут находиться в зависимости от целевого рынка в пределах определенного диапазона. Цена от стойки (основной тариф) будет относиться к верхнему уровню, цена со скидками (групповыми, сезонными и др.) находится в районе нижнего диапазона цен. [4]
Цена является важным рыночным инструментом, однако манипуляция с ценами в ряде случаев нецелесообразна. Так, в высококлассных отелях политика активного понижения цены может нанести ущерб имиджу и конкурентоспособности отеля, поэтому для соблюдения баланса интересов гостиничных предприятий и клиентов используют пакетное ценообразование. Ценовые пакеты выходного дня помогают отелям компенсировать снижение загрузки номерного фонда к концу недели за счет привлечения клиентов, желающих познакомиться с местными достопримечательностями, принять участие в праздниках и других социально-культурных мероприятиях. Подобная практика помогает клиентам гостиницы, более чутко реагирующим на цены. Она предлагает им заплатить за номер не 200 долларов, а получить эти же услуги в выходные дни за 90- 100 долларов. При этом гостиница не теряет существующую репутацию. [4]