В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.
Этапы жизни команды:
1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей (цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители).
2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства (формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников).
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности (члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег).
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи (в команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее).
5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит (происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции).
6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.
Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.[8]
Таким образом, можно заключить, что сущность организационной культуры команды проекта состоит в том, чтобы сплотить команду, объединить ее посредством единой цели и правильным подбором состава команды. И сделать это можно по параметрам, которые включают в себя характеристики самой команды и характеристики, определяющие положение человека в команде.
1.2. Особенности и принципы организационной культуры команды проекта
На основе изученного материала для написания данной работы, можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.
1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.
Эффективность же команды имеет две составляющие:
· степень реализации ее целей;
· удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.
Ценности членов команды создаются стихийно, однако в этом случае они могут быть неконтролируемыми и расходиться с ценностями организации. Поэтому для формирования эффективной команды нужно разрабатывать и внедрять организационную культуру.
Корпоративная культура включает в себя несколько элементов:
· Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.
· Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.
· Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.
· Философия компании: идеологические принципы организации, место компании на рынке и в системе взаимоотношений с внешним миром.
· Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.
· Профессиональные умения и навыки членов организации: набор навыков, которыми владеет организация, отличающие ее от других организаций и формирующих ее профессиональное конкурентное преимущество.[9]
Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.
1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому необходимо учитывать следующие моменты.
1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это можно объяснить тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения.
Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.
2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.
3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску.
Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.
Стоит отметить, что лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.
Признаки команды:
1. Команда состоит из двух или более человек.
2. Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
3. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
4. Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами.
5. Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач, также команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, и невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения.[10]
Таким образом, можно сказать, что команда в коллективе - это качественное взаимодействие между сотрудниками, определение функций каждого, наличие механизмов разрешения конфликтов и эффективных технологий управления и решения проблем и трудных задач, стоящих перед организацией.Существуют параметры, по которым можно разделить команды проекта: характеристики самой команды(композиция, структура, командные процессы) и характеристики, определяющие положение человека в команде (ожидания команды в отношении данного человека, статус человека в команде, роль, исполняемая членом команды). Основными особенностями организационной культуры команды проекта является многоуровневость и многогранность. И необходимо помнить, что организационная культура команды на предприятии складывается из норм поведений и ценностей членов этой команды.
2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «ПРОЕКТА ПО СНИЖЕНИЮ ПРОБОК НА ДОРОГАХ Г.ХАБАРОВСКА»
2.1. Содержание проекта
1. Описание исходной ситуации:
Каждый человек хотел бы добираться до места учебы или работы вовремя и оперативно. К сожалению, не всегда получается без проблем доехать до места назначения, особенно в час пик. Если говорить про людей, пользующихся общественным транспортом, то они, живя достаточно далеко от места работы (учебы), вынуждены, порой, выходить заранее за полтора, а то и два часа. Ведь, никогда не знаешь, случится ли авария на дороге, сломается автобус, будет слишком много людей в транспорте и придется ждать следующий или из-за неблагоприятных погодных условий, большинство транспорта просто не выйдет на линию, не смотря на то, что людям все еще нужно каким-либо образом добраться до нужного пункта. С другой стороны, те люди, которые добираются на собственных машинах, также подвержены погодным условиям и все тем же, таким частым, пробкам.
Вот почему проблема пробок на дорогах г. Хабаровска является актуальной, так как транспортом пользуются большинство людей и все,кто пользуются дорожным транспортом, будь это автомобилист или пассажир общественного транспорта, будут заинтересованы в реализации данного проекта.
2. Обоснование необходимости проекта:
Проект необходим, так как оннаправлен на снижение количества пробок на дорогах. Само снижение пробок необходимо по нескольким причинам. Во-первых, длительное пребывание в пробках негативно отражается на эмоциональном состоянии людей. Нервы, потраченные на страх перед опозданием и томительное ожидание окончания затора на дороге (не говоря уже о том, что зачастую общественный транспорт бывает полностью заполнен), отрицательно скажутся на мыслительном процессе человека, что, возможно, снизит эффективность его деятельности на работе или учебе. Во-вторых, стоя в пробке, теряется достаточно много времени, в то время как современный человек его ценит, так как знает о его значимости.
Также, в данном проекте, будет отмечено, что одна из причин возникновении пробок может заключаться в скользком дорожном покрытии (в проекте будет рассматриваться решение данной проблемы), а значит, есть потенциальная угроза аварии и угроза безопасности автомобилистов и пассажиров.
3. Формулировка проблемы:
Главная проблема, по причине которой был сформирован проект - пробки на дорогах.
4. Формулировка цели и задач ожидаемого результата:
Цель создания данного проекта: снизить пробки на дорогах г. Хабаровска.
Задачами создания этого проекта являются:
· Проанализировать ситуацию на дорогах;
· Провести референдум среди населения;
· Предложить пути решения данной проблемы.
Какие изменения последуют:
· Построить метрополитен;
· Построить дополнительные развязки;
· Улучшить работу ДПС (оперативность);
· Обеспечение безопасности покрытия дорог (от обледенения).
5. Возможные риски при реализации:
Так как основной идеей проекта является постройка метрополитена, то и следует отметить основные риски, связанные с данным мероприятием.
1. Низкая окупаемость. Принято считать, что метрополитен строится в городах миллионщиках, так как это целесообразно. В г. Хабаровске же, население составляет меньше миллиона - 601 043 человек. Но если рассмотреть эту идею в русле обсуждаемой проблемы транспорта и парковок, загруженности центра города, то можно прийти к следующему.
Что даст строительство 1-2 веток метро - от центра до Южного и от центра до Северного микрорайонов:
a
Масса людей пересядут с
общественного транспорта на метро, в котором можно будет быстро добраться с
окраин города в центр и обратно.
Это и студенты (в Северном округе расположены
наши крупнейшие вузы), и дачники, и отдыхающие.
a Метро - это экологически чистый вид транспорта. Значит, на улицах станет легче дышать, а также метро по сравнению с автобусом и трамваем более комфортабелен: зимой не холодно, летом не жарко.
a Перенос жилой застройки на так называемые окраины стирает грань между районами престижности и непрестижности.
a Строительство метро создаст постоянные рабочие места на многие годы вперед не только для работников неквалифицированного труда, но и для инженеров и других специалистов.
Исходя из выше перечисленного, заключаем, что постройка метрополитена положительно скажется на населении и экономики города. Возвращаясь к риску низкой окупаемости, стоит отметить, что проект все же окупиться в ближайшие 4-5 лет.
2. Проблема строительства. Эксперты отмечают, что строительство метрополитена будет затруднительно из-за местности города, имеется в виду сложной сети подземных рек, наличие рядом полноводной реки Амур с его притоками, а также сложный гористый рельеф местности. Для сравнения возьмем город Санкт-Петербург, город, который соседствует с Балтийским морем (Финский залив) и имеет множество водных притоков, а также есть наличие реки Невы. Несмотря на это, метрополитен в городе был все же построен, путем обхода подземных каналов, из чего следует, что у Хабаровска также есть шанс на строительство метро. В противном случае, существует другой вариант постройки метро – наземный.
6. Укрупненное расписание основных событий: