Материал: КР 1 Планирование

Задание 1.

В базовом периоде предприятие реализовало 5000 изделий по цене 80 тыс.руб. за изделие. Постоянные расходы равны 70000 тыс.руб., удельные переменные расходы составили 60 тыс. рублей. В отчетном периоде реализовано 6000 изделий. В плановом предусматривается увеличение прибыли на 10% по сравнению с отчетным. Определить плановый объем реализованной продукции в натуральном и денежном выражении.

Решение:

Прибыль в базовом периоде составит:

5 000*80 000 – 70 000 000 – 60 000*5 000 = 30 000 000 руб.

Прибыль в отчетном периоде:

6 000*80 000 – 70 000 000 – 60 000*6 000 = 50 000 000 руб.

Прибыль в плановом периоде:

50 000 000 +50 000 000*0,1 = 55 000 000 руб.

Пусть х – количество реализованных изделий, тогда получим:

80 000*х = 55 000 000+70 000 000+60 000*х

80 000*х – 60 000*х = 125 000 000

20 000*х=125 000 000

х = 125 000 000/20000

х = 6 250 шт.

6 250*80 000=500 000 000 руб.

Ответ: 6 250шт. и 500 000 000 руб.

Задание 2.

Определите производственную мощность и фактический размер выпуска. Количество станков в цехе 30, норма времени на обработку единицы равна 0,6 ч., в 2 смены, смена 8 ч., регламентированные простои составляют 3% режимного фонда, коэффициент использования производственной мощности 0,82; число рабочих дней в году 255.

Решение:

В общем виде производственная мощность предприятия (М) может быть определена по формуле: , где

– эффективный фонд времени работы оборудования

t – трудоемкость изготовления единицы продукции.

Фр – режим фонда работы оборудования, находится по формуле

α – процент потерь рабочего времени на выполнение плановых ремонтных операций и межремонтного обслуживания.

Фактический размер выпуска продукции ( ) определяется по формуле:

, где

– коэффициент использования мощности.

Фр=255*2*8=4 080 ч.

3 957,6*30 = 118 728 – эффективный фонд времени работы всех станков.

1)

2)

Ответ: производственная мощность составит 197 880 шт., а фактический размер выпуска 162 261,6 шт.

Задание 3.

Составьте плановую калькуляцию себестоимости изделия, определите отпускную цену предприятия, если известны следующие данные.

1. Затраты на производство данного изделия:

сырье и основные материалы – 200 руб.,

топливо и электроэнергия на технологические цели – 30 руб.,

основная заработная плата производственных рабочих – 60 руб.,

дополнительная заработная плата производственных рабочих – 10 % к основной зарплате производственных рабочих;

единый социальный налог – 26 % всей суммы основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих;

расходы по содержанию и эксплуатации оборудования – 150 % основной заработной платы производственных рабочих;

цеховые расходы – 65 % основной заработной платы производственных рабочих;

общезаводские расходы – 86 % основной заработной платы производственных рабочих;

Внепроизводственные расходы – 1,5 % производственной себестоимости.

2. Рентабельность производства изделия – 25 %.

3. Ставка акциза – 15 % отпускной цены производителя.

4. НДС – 18 % к свободной отпускной цене без НДС.

Решение:

1. Дополнительная заработная плата производственных рабочих составляет: 6

2. Единый социальный налог =

3. Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования =

4.  Цеховые расходы = руб.

5. Общезаводские расходы = руб

6. Производственная себестоимость включает сумму приведенных выше затрат на производство данного изделия:

200 + 30 + 60 + 6 + 17,16 + 90 +39 + 51,6 = 493,76

7. Внепроизводственные расходы =

8. Полная себестоимость включает в себя сумму производственной себестоимости и внепроизводственных расходов:

493,76 + 7,41 = 501,17 руб.

9. Прибыль предприятия =

10. При расчете суммы акциза налогооблагаемой базой являются затраты производителя, т. е. сумма себестоимости и прибыли:

11. Сумма НДС составит:

12. Отпускная цена предприятия рассчитывается следующим образом:

501,17 + 125,29 + 93,97 + 129,68 = 850,11 руб.

Ответ: Отпускная цена предприятия составляет 850,11 руб.

Задание 4.

1)   Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

• анализ внешней и внутренней среды организации,

• определение видения, миссии, целей организации,

• формирование альтернатив и выбор стратегии,

• реализация стратегии,

• оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

2) Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Схема: “элементы системы стратегического планирования”

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

3) 1. Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.

2. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.

Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

3. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

3.1 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;

3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

4.1 Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

4.2 Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая";

4.3 Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

4.4 Стратегия сокращения расходов, ее основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, В реализации стратегии может соблюдаться определенная последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

4) Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

·    документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

·    стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

·    организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

·    точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

·    согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

·    непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

·    полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить: -     объект планирования (что планируется); -     субъект планирования (кто планирует); -     горизонт планирования (на какой срок); -     средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника); -     методику планирования (как планировать); -     согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).