Культура
"начальника" характеризует тот факт, что в России существует страх
перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации
связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать
некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях
есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В
результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая
свою реальную беспомощность.
.3 Основные этапы становления корпоративной культуры
Изучая учебное пособие Беловодского O.A. и Стадника В.А. "Формирование корпоративной культуры на предприятии", можно выделить следующие этапы становления корпоративной культуры в компании [2, 146-148]:
1 этап. Диагностика внутренних организационных процессов на предприятии:
определение проблемных зон в корпоративной культуре предприятия;
создание почвы для их устранения;
разработка концепции модели корпоративной культуры.
Формализация результата: оформление отчета "диагностика внутренних организационных процессов на предприятии".
2 этап. Формирование и развитие корпоративной культуры на предприятии.
Основные работы второго этапа:
формализация целей и задач, определяемых стратегией предприятия.
формализация философии и миссии предприятия - формализация уже существующих ценностей предприятия и таких, которые вносятся. - разработка стандартов поведения сотрудников в рамках рабочего процесса.
Результат выполнения работ этапа:
разработка инструментов формирования и внедрения новой корпоративной культуры на предприятии.
Формализация результата: составление стандартов корпоративной культуры на предприятии, разработка и оформление кодекса корпоративной культуры предприятия. Данный кодекс будет влиять на формирование дальнейшей культуры общение персонала с клиентами, организацию маркетинговых кампаний и даже проведение коммуникационной политики.
этап. Внедрение корпоративной маркетинговой культуры и разработка рекомендаций по поддержке ее развития на предприятии.
Основные работы третьего этапа:
информирование каждого работника предприятия о новых корпоративные правилах, миссии и философии предприятия, их осознание и принятие как своих собственных.
разработка, подготовка и проведение мероприятий для адаптации работников предприятия к новым стандартам корпоративной культуры.
Результат выполнения работ этапа: осознание значимости влияния корпоративной культуры на формирование имиджа предприятия, изменение поведенческих установок сотрудников в рабочем процессе, повышение лояльности сотрудников к предприятию.
Формализация результата: разработка рекомендаций по поддержке корпоративной культуры на предприятии.
Итак, главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры по предложенному подходу должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой окажутся способности каждого сотрудника предприятия.
От каких мер следует отказаться при формировании корпоративной культуры:
1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании - нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин "корпоративной культуры" с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. [6, 140]
¾ свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.
¾ справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.
¾ все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника;
¾ человек является существом разумным. Для воплощения лучших
качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому. [9,
38]
Выводы по главе 1
Подводя итог главы, стоит отметить, что эффективная корпоративная культура компании( правильно выбранный ее тип и организация) способна оказать серьезное влияние на достижение поставленных целей, повысить мотивацию персонала и сплотить настоящую команду, однако, необходимо уделять особое внимание ее формированию в организации, так как все зависит от того, какие именно ценности формируются (или не формируются) в организации в соответствии с требованиями среды и направлением деятельности.
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
¾ слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
¾ удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
¾ преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
¾ высокая требовательность к качеству труда;
¾ готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и
конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
.1 Общая характеристика предприятия
Для проведения исследования была выбрана туристическая фирма г. Ангарска "ЛЕДА-ТУР". Дата регистрации туристической фирмы 04 июня 2004 года. Компании был присвоен ОГРН 1043800523832 и выдан ИНН 3801071351. Туристическая фирма сотрудничает с крупными туристическими операторами, такими как PEGAS Touristik, TEZ TOUR и др.
Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью "ЛЕДА-ТУР". Юридический адрес компании: Иркутская область, г. Ангарск, 188-й квартал, дом 1(17), офис 19
Компания также имеет адрес интернет-сайт: www.ledatour.ru
Правоустанавливающим документом предприятия "ЛЕДА-ТУР" является Устав ООО "ЛЕДА-ТУР". В Уставе ООО "ЛЕДА-ТУР" отражено: ООО "ЛЕДА-ТУР" - общество с ограниченной ответственностью, предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией <#"874701.files/image002.jpg">
Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"
Описание работы отделов туристской фирмы ООО "ЛЕДА-ТУР"
1. Отдел туризма. Основная функция этого отдела - продажа туристских путевок. Обучение работников отдела продаж является важным делом, потому что они работают с клиентами. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по существующим маршрутам.
Основная задача работника подобрать наиболее интересный маршрут, ограниченный выделенным временем и материальным обеспечением клиента.
Количество сотрудников в отделе - 6 человек.
2. Отдел рекламных агентов отвечает за маркетинговые исследования, планирование рекламной компании и проводит анализ отдачи от рекламы. Численность отдела - 3 человека: Начальник отдела рекламных агентов, маркетолог, помощник маркетолога.
3. Бухгалтерия занимается учетом поступления и расхода денежных средств (отчет, налоги, баланс, начисление и выдача заработной платы). Бухгалтерский отдел представляют 3 сотрудника: главный бухгалтер, бухгалтер и помощник бухгалтера.
4. Обслуживающий персонал (охранник, уборщица). Численность отдела - 2 человека.
Поскольку туристическое агентство "ЛЕДА-ТУР" является небольшим
с точки зрения числа сотрудников, линейная организационная структура является
наиболее подходящей для данного предприятия.
.3 Анализ корпоративной культуры ООО "ЛЕДА-ТУР"
На начальном этапе, в первый год деятельности, компания, насчитывающая в своем штате не более 5 человек, занималась расширением и улучшением качества предоставляемых услуг, основной целью организации являлось предложение эксклюзива в сфере туризма на территории Иркутской области.
Таким образом, фирма стремилась закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.
Целями данной стратегии являлось:
¾ завоевание доверия клиентов;
¾ получение прибыли;
¾ рост организации;
¾ завоевание определенной доли рынка.
Выработка дальнейшей стратегии была связана со специализацией в производстве продукции (услуг). Данный тип стратегии предполагает наличие специалистов отдела маркетинга, а также развитую систему контроля.
В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации;
¾ изменилась структура организации;
¾ приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
¾ изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
Исходя из требований, предъявляемых ранее к работникам в данной организации, можно было сделать вывод, что руководитель ставил на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходили личные качества человека. Также было выявлено, что руководитель обладал авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:
¾ жесткий контроль со стороны руководителя;
¾ вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносилась руководителю;
¾ решения принимались руководителем.
Политика руководства, проводимая в отношении сотрудников, а именно требование максимального результата и эффективности, дала свои результаты.
Ангарская турфирма, штат которой вырос с 2004 года в 3 раза, стала лидером своего направления в Иркутской области в середине 2011 года.
Однако, после достижения всех, поставленных ранее, целей внутри организации наблюдалась, так называемая, стагнация:
¾ безынициативность персонала
¾ невозможность карьерного роста для сотрудников
¾ текучесть кадров.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, уровень заработной платы, стиль управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.
Текучесть кадров имела огромное влияние на деятельность фирмы "ЛЕДА-ТУР" в целом. Во-первых, с уходом опытных специалистов отдела продаж, фирма потеряла часть клиентской базы, поскольку клиенты в первую очередь привязаны к турагенту, а не к турфирме. Во-вторых, на обучение новых сотрудников уходило много времени, зачастую с клиентами работали необученные люди, а следовательно многие потенциальные клиенты так и не становились реальными покупателями. В-третьих, после ухода рекламного агента, компания, из-за уровня зарплат ниже среднего не могла найти квалифицированного специалиста на эту должность. Более того, с уходом одних сотрудников возрастала нагрузка на оставшихся. Возникала так называемая "цепная реакция", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы.
Стремление изменить ситуацию повлекло за собой проведение активной политики по формированию корпоративной культуры в туристическом агентстве.
Были внесены следующие изменения:
¾ введена форменная одежда;
¾ обозначены условия дополнительного материального поощрения сотрудников;
¾ в компании стали ежегодно проводиться корпоративные мероприятия, посвящённые различным праздникам: Новому году, 23 февраля, 8 марта и др. В честь праздников сотрудники "ЛЕДА-ТУР" получают памятные подарки, "купоны" на оплачиваемые выходные;
¾ в дни рождения каждый сотрудник получает подарок-сюрприз, а также поздравление от коллектива в электронном виде (презентация, видео);