Материал: Конкурентоспособность торговой организации

По имеющимся данным по отделу общественного питания «Пиццерии» ЗАО «Палессе» постараемся проанализировать конкурентоспособность данного предприятия.

Чтобы деятельность организации общественного питания считалась успешной, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности организации. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке . Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать организации относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Исходя от таблицы «Результаты работы Пиццерии» возможно рассчитать следующие показатели эффективности торгово-технологического процесса за 2013г.Среднесписочная численность работников 16,4 чел.:

Уровень Дохода = Доход/Товарооборот = 1345649,6/2546234,1 *100 = 52%;

Расчетный уровень расходов = Расходы фактические/Стоимость сырья*100;

Стоимость сырья = Товарооборот - Наценка ;

Стоимость сырья = 2546234,1 - 1122409,3 = 1423824,8 тыс.руб;

Расчетный уровень расходов = 1168201,2/1423824,8*100 = 82,05%;

Выработка на 1 работника = Товарооборот/Среднесписочную численность работников = 2546234,1/16,4 = 155258,18 тыс. руб.;

Затратоотдача = Товарооборот/Издержки обращения = 2546234,1/1168201,2 = 2,18.

Основной конкурент объекта «Пиццерия» является закусочная «Харчевня», которая находится в здании торгового объекта «Палессе». Поскольку экономических данных по хозяйственной деятельности не имеется, можно сделать сравнительную характеристику ассортиментов двух организаций общественного питания, которая будет справедлива, т.к. объекты являются одной наценочной категории (2).

Меню, обширный выбор блюд - является неотъемлемой частью конкурентоспособности организаций общественного питания, ведь это ,можно считать, одним из главных факторов привлечения посетителей. Чем шире ассортимент предоставляемой продукции, тем интереснее клиенту. Широкий ассортимент предполагает учет различных предпочтений потребителя, что привлекает больше посетителей и тем самым увеличивает такой показатель, как оборачиваемость места в объекте общественного питания, а далее и товарооборот, и доход, прибыль от производства и реализации ПСП и ПТ.

Таблица 5 - Сравнительная характеристика ассортиментов «Пиццерии» и закусочной «Харчевня»

На территории ЗАО «Палессе» располагается еще одна организация общественного питания «Взгляд» - ресторан 1 наценочной категории. Сравнивать этот ресторан с «Пиццерией» нецелесообразно, т.к. у них имеется разная наценочная категория. Обычно потребители выбирают заведения общественного питания с ценами, соответствующими их доходу. Ассортиментный перечень ресторана «Взгляд» предоставлен в приложениях.

Анализируя Таблицу 5, можно заметить, что ассортиментный перечень объектов мало отличается друг от друга. Необходимо отметить, что «Харчевня» и «Пиццерия» имеют отличную специализацию на основных блюдах, однако это не играет большую роль в плане посещения заведений. Единственное ,что можно отметить - это большее количество разновидностей пицц ( в «Пиццерии» 10 видов ), чем шашлыка (в «Харчевне» 8 видов).

О ценовой конкуренции предприятий говорить нецелесообразно, т.к. закупочные цены одни, и блюда продаются по относительно одинаковой цене. Снижение и повышение цен на ПСП и ПТ происходят одновременно в одинаковые стороны, в зависимости от ситуации.

Для более полного представления о деятельности организации и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Сильные стороны: хорошая репутация у потребителей, производство и реализация качественной продукции, средний уровень цен, уютный интерьер, наличие детского меню.

Таблица 6 - Матрица сильных сторон

Следующим этапом является построение матрицы слабых сторон, для которая так же, как и все остальные матрицы, используется в построении итоговой матрицы .

Слабые стороны «Пиццерии» выражены в недостатке рекламной политики, наличии несовременного оборудования, отсутствии необходимого количества персонала с техническим образованием, небольшой ассортимент.

Таблица 7-Матрица слабых сторон

Следующим этапом SWOT-анализа является построение матрицы возможностей. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

Таблица 8 - Матрица возможностей

Исходя из данных матрицы возможностей, сделаем вывод, что наибольшее значение для «Пиццерии» имеют такие возможности как: повышение уровня дохода, предпочтения покупателей, которые часто меняются под воздействием моды, снижение цен на товары, демографический фактор. Для достижения конкурентного преимущества данные возможности необходимо обязательно реализовать.

Также составим матрицу для оценки угроз. По горизонтали отложим возможные последствия для «Пиццерии», к которым может привести реализация угрозы. По вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 9 - Матрица угроз

По данным матрицы угроз можно сделать вывод, что самая опасная угроза - увеличение затрат на производство и реализацию - должна быть минимизирована, т. к. полностью ликвидирована не может быть. Также угроза увеличения налогов и других платежей должна постоянно находиться в поле зрения руководства ЗАО «Палессе» «Пиццерия». Данная угроза также не может быть ликвидирована полностью, но при расширении производства ПСП будет увеличен объем продаж и будет возможность добиться выравнивания цен за счет товарооборота. Угроза снижения реальных доходов населения также неустранима, но может быть смягчена за счет расширения производства и сохранения уровня цен. Существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность «Пиццерии».

И завершающей матрицей является матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды», которая являются совокупностью четырех предыдущих матриц: матрица сильных сторон, матрица слабых сторон, матрица возможностей, матрица угроз. Данная матрица рассматривает конкретные решения, предназначена для конкретных действий, направленных на использование выявленных пересечений, а не просто на поиск пересечений. В конечной матрице формируется не стратегия, а определяется альтернатива. Основная задача: выявление взаимодействия всех анализируемых факторов.

Таблица 10 - Матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды»

В заключении можно констатировать о том, что в системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций. Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

На основе анализа, можно говорить о том, что «Пиццерия» является конкурентоспособной организацией, однако есть аспекты, над которыми необходимо работать (слабые стороны организации). Решение проблем по слабым сторонам «Пиццерии» приведены в итоговой матрице SWOT-анализа.

Основным конкурентом «Пиццерии» является «Харчевня», которая имеет свой тематический настрой (тематика белорусской кухни), но цена на продукцию относительно одинакова, т.к. закупочные цены одни и те же. Следовательно, для привлечения посетителей в пиццерию я вношу некоторые предложения, которые описаны в главе 3, пункте 2.

В конце предлагаю расчет удельного веса Товарооборота в тех же показателях всего комплекса «Палессе».

Товарооборот «Пиццерии» за 2013г. составил 2546234,1 тыс.руб, а товарооборот ЗАО «Палессе» - 8388 млн. р. Товарооборот «Пиццерии» составил 30,4%.

Удельный вес товарооборота «Пиццерии» во всем товарообороте общественного питанию ЗАО «Палессе» (11985 млн.р.) составил 21,2%.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

3.1    Основные аспекты повышения конкурентоспособности ресторанов

Ресторан может обладать одним или несколькими конкурентными преимуществами:

.Интересное меню. Уникальное или новое меню всегда выглядит заманчиво для клиентов.

Особенно это касается новых посетителей или «первопроходцев», которые не упускают возможности попробовать необычные блюда. Необходимо стремиться сделать меню не похожим на меню конкурентов.

.Быстрый сервис. Понятие быстрого сервиса для ресторанов различных сегментов отличается:

фастфуд: длительность сервиса в фастфуде включает продолжительность простоев в очереди и непосредственно ожидания своего заказа. Общее время ожидания не должно превышать 5-10 минут.

ресторан с полным сервисом: 40 минут.

ресторан низкого-среднего ценового сегмента: до 30 минут

доставка еды на дом: 45 минут

Учитывая ритм жизни современного общества, время, отведенное на сервис имеет тенденцию сокращаться. Задержки в сервисе оцениваются большинством как негативное явление, влияющие на конкурентоспособность ресторана.

Быстрый сервис в ресторанах и других заведениях общественного питания достигается двумя основными путями: за счет идеально отработанных стандартов или оптимального количества персонала <#"825082.files/image007.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е