В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» -- использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 авторами показаны основные пути развития конкурентного потенциала промышленного предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов.
Таблица 1 Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей
|
Компоненты конкурентного потенциала |
Направления развития |
|
|
Маркетинговый потенциал |
-- организация и проведение маркетинговых исследований на базе собственного отдела маркетинга; -- исследование когнитивных процессов потребителя и влияния на формирование потребительского сознания; -- совершенствование информационной системы маркетинга; -- внедрение CRM технологий; -- развитие маркетингового мышления |
|
|
Инновационный потенциал |
-- ускорение цикла НИОКР производства; -- организация научно-исследовательских лабораторий на базе предприятия; -- вовлечение сотрудников разного уровня в процесс разработки инноваций. |
|
|
Ресурсный потенциал |
-- ускорение оборачиваемости оборотных активов; -- оптимизация расходов; -- реинвестирование чистой прибыли в обновление основных производственных фондов; -- внедрение системы контроля качества; -- развитие организационной культуры предприятия; -- снижение текучести кадров; -- повышение квалификации сотрудников; -- развитие программ по социальной поддержке персонала; -- вертикальная и горизонтальная интеграция. |
|
|
Творческий потенциал |
-- формирование нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия; -- создание комфортной творческой и психологической среды внутри компании; -- формирование креативных групп. |
Таблица 2 Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов
|
Компоненты конкурентного потенциала |
Направления развития |
|
|
Маркетинговый потенциал |
-- аутсорсинг маркетинга |
|
|
Инновационный потенциал |
-- аутсорсинг инновационных процессов |
|
|
Ресурсный потенциал |
-- аутсорсинг финансов -- аутсорсинг трудовых ресурсов -- производственный аутсорсинг -- организация сетевого взаимодействия; -- поглощение и слияние |
|
|
Рыночный потенциал |
-- поиск неудовлетворенных потребностей; -- поиск свободных рыночных ниш и сегментов -- стимулирование увеличения потребления за счет интенсификации маркетинговых усилий. |
В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы функциональные стратегии реализуют подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети. На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц.
Авторами предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала (рис. 2).
Рис. 2. Стратегии развития конкурентного потенциала
Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов.
Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.
Далее рассмотрим основные этапы разработки стратегии развития конкурентного потенциала предприятия.
Процесс разработки стратегии развития конкурентного потенциала состоит из следующих этапов, представленных на рис. 3.
Рис. 3. Алгоритм формирования стратегии развития конкурентного потенциала
Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социокультурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить угрозы и возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации.
Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, предприятие затем учитывает внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем анализе. Предприятию также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или творческие ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Первая и вторая стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия, необходимые для разработки стратегии развития конкурентного потенциала.
На следующем этапе происходит оценка конкурентного потенциала, которая включает в себя анализ основных структурных компонентов конкурентного потенциала и определение на их основе интегрированной оценки конкурентного потенциала с учетом степени важности каждого элемента.
На основе количественной оценки соответствующих структурных компонентов конкурентного потенциала проводится сравнительный анализ по каждой компоненте конкурентного потенциала по всей совокупности рассматриваемых предприятий и исследуется динамика компонент конкурентного потенциала предприятия по годам. Рассчитываются (в процентах) отклонения для каждого предприятия от среднего значения соответствующей компоненты конкурентного потенциала по кругу предприятий. Предприятиям выставляются баллы по каждой компоненте конкурентного потенциала в порядке их возрастания, т.е. наибольший балл выставляется компоненте обладающей наибольшим значением. Суммирование баллов по каждому элементу конкурентного потенциала позволяет получить общую оценку конкурентного потенциала промышленного предприятия.
Бенчмаркинг конкурентного потенциала включает в себя изучение конкурентного потенциала непосредственно конкурентов и других участников рынка, определение среднеотраслевого значения конкурентного потенциала и сравнение оценки конкурентного потенциала предприятия со среднеотраслевой оценкой. В случае если значение оценки конкурентного потенциала предприятия соответствует среднеотраслевой или превышает ее, то у компании отсутствует необходимость в дополнительном развитии конкурентного потенциала, а первоочередной задачей становится реализация и использование существующих возможностей. В ситуации, когда оценка конкурентного потенциала исследуемого предприятия ниже среднеотраслевой оценки, то встает вопрос о наращивании конкурентного потенциала на основе выбора соответствующей стратегии развития конкурентного потенциала. В качестве критериев выбора выступают внутренние и внешние конкурентные возможности промышленного предприятия.
Целью планирования распределения и использования ресурсов является повышение эффективности задействования существующих ресурсов и резервов. В процессе планирования разрабатываются нормативы и плановые показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия.
Заключительным этапом процесса разработки стратегии развития конкурентного потенциала является контроль эффективности использования ресурсов предприятия, который повлияет на изменение стратегии развития конкурентного потенциала. Мониторинг конкурентного потенциала включает сбор и анализ информации, а также сравнение значения контрольных показателей с фактическими. После осуществления контроля за эффективностью использования конкурентного потенциала необходимо провести его оценку, для того, чтобы определить, насколько эффективно используется конкурентный потенциал и существует ли необходимость в его дополнительном развитии.
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов их определяющих.
Поддержано грантом РГНФ № 08-02-00212а «Инновации, предпринимательство и конкуренция: системное исследование взаимосвязи».
Литература
1. Азоев Г.Л., Челенков АЛ. Конкурентные преимущества фирмы. -- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. -- С. 256.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2000. -- №6.
3. Войцеховская И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики -- 2006. -- №1 (17).
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. -- Таганрог, 1995.
5. Ерохин Д.В., Галушко Д.В. Теоретические основы оценки конкурентного потенциала промышленной фирмы // Вестник Брянского государственного технического университета. -- 2006. -- №4 (12).
6. Киперман Г.Я., Сурганов B.C. Популярный экономический словарь. -- М.: Экономика, 1993. -- С. 89.
7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр.-СПб.: Наука, 1996. -- С. 589.
8. Лисенков М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности // Вестник ТГУ. -- Вып. 2 (58) -- 2008. -- С. 63-65.
9. Светуньков С.Г., Киндеева В.Н. Салихова Я.Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции. -- СПб: СПбГУЭФ, 2006. -- С. 90.
10. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развития маркетингового потенциала фирмы / Под ред. Г.Л. Багиева. -- СПб: Изд-во Инфо-да, 2005. -- 240 с.
Аннотация
В статье рассматривается понятие «конкурентный потенциал», представлена его модель и основные структурные компоненты. Предложена методика разработки стратегий развития конкурентного потенциала на основе использования внешних и внутренних возможностей
Ключевые слова: конкурентный потенциал, стратегия развития, структура конкурентного потенциала, конкурентное преимущество, внешние возможности, внутренние возможности, конкурентоспособность