Материал: Конкурентные стратегии на мировых рынках

более низкие издержки

дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает бóльшую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового количества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки даёт бóльшую прибыль.

Формы международной конкуренции

В различных отраслях международная конкуренция проявляется и работает по-разному. Существует две формы международной конкуренции (рис.2).

Рис.2 Формы международной конкуренции

В одном крайнем случае конкуренция может быть названа многонациональной, или межгосударственной, и тогда она существует между странами, а конкуренция на каждом национальном рынке в основном не зависят от конкуренции на национальных рынках других стран.

Например, существуют банковские сектора экономики во Франции, Бразилии и Японии, однако условия конкуренции в них значительно различаются. Более того, репутация банка, клиентская база и конкурентная позиция в одной стране мало или совсем не влияют на способность банка успешно конкурировать в другой стране.

В тех отраслях, в которых превалирует многонациональная конкуренция, сила стратегии компании в одной стране и достигаемая благодаря ей конкурентоспособность в значительной степени ограничены территорией этой страны и не распространяются на другие страны, в которых она работает.

При многонациональной конкуренции существует не «международный рынок», а только некоторая группа изолированных национальных рынков. К отраслям, работающим в условиях многонациональной конкуренции, можно отнести пивоваренную промышленность, страхование жизни, швейную промышленность, металлургию, многочисленные виды пищевой промышленности (кофе, зерно, консервы, замороженные продукты питания) и многие виды розничной торговли [14, 212].

На другом конце спектра находится глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия по всем национальным рынкам взаимосвязаны и имеет место единый международный, или глобальный, рынок.

На рынке с глобальной конкуренцией конкурентная позиция компании влияет на позиции других компаний и находится под их влиянием. Соперничающие компании конкурируют со всеми остальными компаниями, расположенными во многих других странах. Это особенно верно для тех стран, в которых имеются большие объемы продаж и для которых участие в конкуренции является стратегически важным для создания прочной глобальной позиции отрасли.

При глобальной конкуренции общая конкурентоспособность компании складывается из всего комплекса ее всемирных операций. Конкурентное преимущество создается на национальной базе, и к нему прибавляются конкурентные преимущества, созданные операциями компании в других странах (обладание предприятиями в странах с низким уровнем заработной платы, способность самостоятельно обслуживать потребителей в других странах, иметь благоприятную репутацию, которая может переходить из одной страны в другую).

Рыночная сила глобального конкурента прямо пропорциональна сумме его конкурентных преимуществ, полученных в разных странах. Глобальная конкуренция имеет место на рынках автомобилей, телевизоров, автомобильных шин, телекоммуникационного оборудования, копировальных аппаратов, часов и коммерческих самолетов [17, 212].

Отрасль может иметь сегменты с глобальной конкуренцией и сегменты с конкуренцией между несколькими странами. Например, в гостиничном бизнесе сегменты с низкими и средними ценами характеризуются в основном многонациональной конкуренцией, поскольку конкуренты, как правило, обслуживают клиентов в одной стране. Однако в секторах бизнес-класса и высшего класса конкуренция более глобализирована. Такие компании, как Nikki, Marriott, Sheraton и Hilton, имеют отели во многих международных центрах, используют систему всемирного резервирования номеров и работают по общим стандартам обслуживания и качества для обеспечения конкурентоспособности при обслуживании предпринимателей и путешественников, часто совершающих международные поездки [22, 213].

В области смазочных масел для судовых двигателей существует глобальная конкуренция, так как суда перемешаются из одного порта в другой и им требуются одинаковые масла независимо от того, в каком порту они находятся. Репутации марок масел имеют всемирный охват, и успешные производители смазочных масел (Exxon, British Petroleum и Shell) работают на глобальном рынке.

Однако в области автомобильных смазочных масел преобладает международная конкуренция. В странах могут быть различные климатические условия и правила движения, объемы производства определяются ограниченным эффектом масштаба, затраты на доставку продукции высоки, а каналы розничного распределения значительно отличаются от страны к стране. Поэтому такие национальные компании, как Quaker State и Pennzoil в США, Castrol в Великобритании, могут лидировать на своих внутренних рынках и не конкурировать в мировом масштабе.

Все эти ситуационные соображения в сочетании с очевидными культурными и политическими различиями между странами определяют стратегический подход компании к конкуренции на международных рынках.

2.2 Типы международных стратегий

Существует два типа международных стратегий:

Многонациональная

глобальная.

Для анализа этих двух стратегий нужно понять суть конкурентного преимущества и возможные выгоды от применения глобальной стратегии.

Представим всю деятельность фирмы в виде соответствующей цепочки ценности (value chain). Она позволяет разделить всю деятельность фирмы на несколько категорий. Действия фирмы подразделяются на следующие:

те, которые непосредственно связаны с производством, маркетингом, сбытом и поддержкой соответствующего изделия или услуги:

те, которые создают, распределяют и улучшают факторы производства и технологию; и

те, которые выполняют всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решений в целом.

Внутри каждой из этих категорий также можно выделить совокупность отдельных действий или экономических/организационных процессов на уровне ремонта по месту пребывания потребителя, получения и хранения поступающих материалов, выписки счетов, вознаграждения работников [18, 319].

Все эти действия фирмы образуют фундамент конкурентного преимущества либо в стоимости продукции, либо в дифференцировании цен (установление различных оптовых, закупочных и рыночных цен) на одинаковую продукцию в зависимости от природных, территориальных и других не зависящих от предприятия различий в затратах на ее производство и реализацию, а также в зависимости от различий в качестве продукции.

Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирме удается выполнять требуемые действия с более низкими совокупными издержками, чем у ее конкурентов, или выполнять определенные действия уникальными способами, создающими неценовую потребительскую ценность и поддерживающими добавленную цену.

Способность создавать потребительскую ценность зависит, в свою очередь, от того, как фирма влияет на деятельность своих каналов и конечных пользователей.

Конкурентное преимущество в видах деятельности может быть следствием как операционной эффективности, так и стратегии. Операционная эффективность связана с наилучшим выполнением заданных или подобных действий. Это подразумевает использование наиболее экономически эффективных приобретенных факторов производства, применение передовых методов управления и т.п.

Составной частью для глобальной стратегии является необходимость повышения операционной эффективности с помощью таких вещей, как обеспечение глобальными источниками ресурсов и информации и передача знаний.

Стратегия фирмы определяет особую конфигурацию ее действий, их взаимосвязь и согласованность. Различные стратегические позиции включают взаимную "подгонку" действий для производства конкретных совокупностей изделий/услуг, для учета особых потребностей определенных групп потребителей и для наиболее эффективного доступа к определенным типам потребителей. Широко ориентированные конкуренты пытаются достичь преимуществ путем распределения деятельности по некоторой совокупности сегментов производства. Узко ориентированные конкуренты (фокусировщики) пытаются достичь преимуществ путем "подгонки" своих действий под потребности одного или нескольких конкретных сегментов.

Глобальная стратегия также преследует цель стратегического позиционирования, влияя на компромиссы, лежащие в основе той или иной позиции, или на способность приспособить к ней соответствующие действия [10, 321].

Цепочка ценности является основным инструментом, позволяющим выявить стратегические проблемы, уникальные для той или иной глобальной стратегии. Как локальные, так и глобальные фирмы имеют свои цепочки ценности.

Необходимость в разработке многонациональной стратегии вытекает из порой очень существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в различных странах. Чем больше отличаются условия национальных рынков, тем сложнее становится разработка многонациональной стратегии, в которой компания формирует свои стратегические подходы, соответствующие ситуации на каждом рынке иностранных государств. В таком случае общая многонациональная стратегия становится совокупностью отдельных стратегий для каждой страны.

Многонациональная стратегия больше всего подходит для тех отраслей, в которых преобладает многонациональная конкуренция, а глобальная стратегия для отраслей с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия компании работает, когда во всех охватываемых ею странах она реализует приблизительно одну и ту же конкурентную стратегию.

Кроме того, глобальная стратегия включает:

) консолидацию и координацию стратегических действий компании по всему миру;

) продажи в тех местах, где имеется значительный спрос на продукцию, в большинстве стран или по всему миру [9, c.98].

В Приложении 1 приведено сравнение многонациональной и глобальной стратегий. Вопрос, какую из стратегий использовать, является главной стратегической проблемой для компаний, конкурирующих на международных рынках.

Сила многонациональной стратегии заключается в ее соответствии конкурентному подходу компании к условиям в данной стране. Многонациональная стратегия особенно важна, когда существуют следующие условия:

значительные различия между странами в потребностях и покупательских привычках,

потребители данной страны настаивают на поставках продукции по специальным заказам или с особыми свойствами,

покупательский спрос на продукцию присутствует на относительно небольшом числе национальных рынков,

местное правительство установило правила, согласно которым продукция, продаваемая внутри страны, должна отвечать строгим техническим требованиям или стандартам,

Однако многонациональные стратегии имеют два серьезных недостатка: они не предусматривают серьезной координации действий за границами страны и не имеют жесткой направленности на получение конкурентного преимущества [11, 154].

Главная ориентация многонациональных стратегий ─ это чувствительность к местным условиям, не создающая конкурентного преимущества над международными претендентами и местными компаниями.

Глобальная стратегия благодаря ее неизменности для всех стран может сосредоточиваться на удержании устойчивого конкурентного преимущества на основе низких издержек или дифференциации над международными и местными соперниками. Если различия между странами достаточно малы в рамках глобальной стратегии, то такая стратегия будет предпочтительнее, чем многонациональная, благодаря скоординированным действиям компании по всему миру с целью достижения конкурентного преимущества на основе низких затрат или дифференциации.

.3 Классификация стратегических подходов для международных компаний

Существуют шесть стратегических подходов для компаний, работающих на международных рынках:

. Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии компании или производство и сбыт ее продукции.

. Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения.

3.Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания.

Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.

4.Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на

большинстве или на всех важных мировых рынках.

Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.

5.Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения.

Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.

6.Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран [23, c.16].

Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру

Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков.

Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.

Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков.

При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира.

Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных пли целевых рынках. В любом случае компании минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству.

Такие стратегии предпочитают использовать корейские и итальянские компании, продукция которых разрабатывается и производится в своей стране, и только маркетинговые структуры работают за границей. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране.