Материал: Кадровое обеспечение органов государственной и муниципальной службы

Для решения этой проблемы необходимо привлекать на государственную гражданскую службу специалистов, у которых современное образование сочетается с достаточно большим опытом работы, а также закреплять свои кадры, способствовать профессиональному продвижению и должностному росту гражданских служащих старше 30 лет.

Рис. 2

Анализ возрастного состава кадров гражданской службы Республики в разрезе категорий должностей показал, что по категории «руководители» сложилась достаточно сбалансированная возрастная пирамида. Среди руководителей достаточно широко представлена возрастная группа от 30 до 50 лет - возраст, в котором большинство людей достигает вершин профессионализма. Видно, что не хватает опытных работников среди специалистов. Это сказывается не только на качестве работы, но и на процессе адаптации молодежи к условиям и требованиям гражданской службы. Молодые специалисты нуждаются в помощи в освоении возложенных на них обязанностей, освоении корпоративной культуры, норм и установок.

В Республике Дагестан, как и в других субъектах Российской Федерации, наблюдается снижение доли опытных работников. В 2008 году в 3 раза (с 3% до 10%) по сравнению с предыдущим годом увеличилось число гражданских служащих, имеющих стаж госслужбы менее года, и заметно уменьшилось количество служащих со стажем более 15 лет. Анализ кадрового состава по стажу работы в государственных органах в разрезе категорий должностей показал, что среди руководителей большинство гражданских служащих имеют солидный стаж. Среди специалистов доля опытных работников невелика.

Настораживает тот факт, что сравнительно большой процент государственных служащих, не имеющих ни большого опыта работы по специальности, ни стажа государственной службы, замещает такие высокие должности как консультант, заведующий сектором, заместитель начальника отдела (третья часть от общего числа гражданских служащих, замещающих указанные должности). Сложившаяся ситуация дает все основания полагать, что процессы обновления и ротации кадров необходимо регулировать путем формирования кадрового резерва, поддержки благоприятного возрастного баланса в государственных органах, разработки целевых программ работы с перспективными молодыми специалистами.

Завершая анализ качественного состава кадров государственной гражданской службы, необходимо отметить, что ситуация в УР лучше, чем в целом по Российской Федерации. Об этом свидетельствует и тот факт, что по России в целом 1,4% от общего числа гражданских служащих имеют ученую степень, в органах исполнительной власти Удмуртской Республики - 2,1%.

Вместе с тем, у части гражданских служащих республики базовое образование не соответствует профессионально-квалификационным требованиям, предъявляемым к замещаемой должности государственной гражданской службы. За последнее время увеличилось число государственных служащих, не соответствующих квалификационным требованиям по стажу. С одной стороны, слишком много молодых специалистов приходит в органы государственного управления прямо со студенческой скамьи, с другой, требования стали жестче и некоторые гражданские служащие, которые отвечали прежним требованиям, не соответствуют требованиям нового законодательства УР о государственной гражданской службе.

Частые реорганизации вымывают кадровый потенциал. Если ежегодное обновление кадров сохранится на уровне 10%, то ни профессиональная переподготовка, ни повышение квалификации не смогут обеспечить поддержку профессионализма кадров на должном уровне. Рассматривая проблему повышения образовательного уровня гражданских служащих в сочетании с остальными факторами, напрашивается вывод о том, что проблема обеспечения аппарата госуправления высокопрофессиональными кадрами в большей степени лежит в системе подбора и формирования персонала, мотивации и стимулирования качества и результативности труда в государственных органах.

Необходимо отметить, что в настоящее время слабо задействован такой механизм эффективного подбора и расстановки кадров, как формирование кадрового резерва для замещения вакантных должностей на конкурсной основе.

Реформированию государственной гражданской службы мешает протекционизм в подборе кадров, несовершенство карьерного продвижения, субъективизм в оценке персонала, неразвитость административной культуры. В решении этих вопросов, безусловно, необходим высокий уровень научного управления со стороны всех субъектов кадровой работы. Программа развития государственной гражданской службы УР на период 2006-2010 годов, разработанная совместно с Волго-Вятской академией государственной службы и утвержденная постановлением Правительства РД, предполагает устранить проблемы путем правового регулирования государственной гражданской службы.

кадровый управление власть

Глава 3. Разработка основных направлений совершенствования органов исполнительной власти

.1 Совершенствование кадрового обеспечения исполнительного органа с учетом прогнозирования кадровых потребностей

С целью совершенствования кадрового обеспечения исполнительного органа различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции - это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом с учетом прогнозирования кадровых потребностей, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

. Административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

. Планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ;

. Социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности;

. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

. Воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе;

. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие компоненты системы управления персоналом государственной службы формируются в соответствии с уровнями системы управления государственной службой Российской Федерации. Она создается на федеральном уровне, на уровне субъекта Российской Федерации и на уровне государственного органа. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба государственного органа.

Согласно Концепции реформирования государственной службы, в целях совершенствования кадрового обеспечения исполнительного органа с учетом прогнозирования. Кадровое планирование в сфере государственной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно, т.е. последовательно, развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности. Кадровое планирование является необходимым элементом для реализации руководителем государственного органа. Оно должно способствовать как улучшению кадрового состава, так и личному развитию служащих, повышению уровня их профессиональной подготовки, уровня образования, условий и качества работы, продвижения по службе.

Одним из наиболее важных проблем, связанных с повышением эффективности государственной службы, является применение системы показателей и критериев оценки деятельности аппаратов федеральных государственных органов и их подразделений. Оценка итогов деятельности отдельных служащих позволяет более эффективно осуществлять стимулирование и управлять их деятельностью, а также более обоснованно осуществлять кадровое планирование.

В свою очередь кадровое планирование является необходимым условием грамотного управления государственной службой. Различают следующие виды кадрового планирования: планирование потребности в персонале, использования персонала, обучения персонала, расходов на содержание персонала, расчет производительности, сохранения кадрового состава и сокращения персонала, расчет финансовых последствий (выходные пособия в случае увольнения, выплата отпускных, расходы на повышение квалификации, образование, переподготовку, семинары, учебные программы, изменение фонда заработной платы и пр.). Расчет необходимого числа служащих в свете проблемы сокращения численности госаппарата становится необходимым элементом кадрового планирования, причем его реализацию можно проводить скользящим методом, при утверждении сметного финансирования на год.

3.2 Развитие механизмов мотивации и стимулирования эффективной деятельности кадрового обеспечения

Основным мотивирующим фактором является оплата труда. Очевидно, что явление лоббирования частных интересов в государственных структурах и взятки чиновникам являются лучшим подтверждением тому, что материальное ядро мотивации госслужащих дает существенные сбои. По экспертным оценкам, оплата труда главных менеджеров (руководителей организаций и их заместителей) в 10 - 15 раз, старших менеджеров (руководителей структурных подразделений организаций) в 710 раз, менеджеров (специалистов, руководителей отдельных проектов) в 3-7 раз, администраторов (исполнителей проектов) в 1,5 - 3 раза превышает оплату труда государственных служащих, замещающих соотносимые должности. Так в 2007 году в органах исполнительной власти уволено 494 чел., что составляет 21,7% к утвержденному штатному расписанию (в 2006 г. - 397 чел. - 18,9%). Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой.

В соответствие с законом «О государственной гражданской службе» предусматривается существенное повышение заработной платы чиновников. Денежное содержание госслужащего складывается из месячного оклада в соответствие с замещаемой должностью (должностного оклада), оклада за классный чин, а также ежемесячных и иных дополнительных выплат. Размеры окладов устанавливаются Указом Президента.

Чтобы правильно ориентироваться в выборе мотивации служащих, нужно выяснить, что приводит людей в государственные структуры.

Большое число служащих связывает свой выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%).

В государственных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%).

Основным источником мотивационных механизмов государственных служащих в органах исполнительной власти являются Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, законы, принимаемые Государственной Думой, законы, принимаемые Государственным советом РД, указы Президента РД, постановления и решения Правительства РД.

Также следует выделить следующие важнейшие мотивационные факторы :

2.      Ясность содержания задачи. Не последнее место среди факторов, определяющих эффективность, с которой служащий возьмется за выполнение поставленной задачи, занимает простота и доступность ее условий, а так же передаваемое постановкой задачи чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.

3.  Представление о значении задачи для организации. Работнику обязательно необходимо собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе его работу. Это образует в совокупности центральный фактор мотивации.

4.      Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как «ничего - не - говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5.      Самостоятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является еще одним фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

6.      Систематические горизонтальные подвижки. Чтобы стабилизировать непрерывный рост персонала, а так же для обеспечения кругозора служащего, чтобы он был в курсе всех проблем организации, нужно следить за сроком нахождения его на одной должности. Для этого следует проводить управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

7.      Внимание к внеурочному труду госслужащих. В среде государственного управления существуют перегрузки, связанные с ненормированным рабочим днем, то есть занятостью во внеслужебное время, а также жесткостью требований, предъявляемых в административной иерархии. Причем нагрузка и требования к государственному служащему возрастают с продвижением его вверх по служебной лестнице. Как показали исследования, подавляющее большинство государственных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. В ряде министерств и ведомств их число достигает 77%, а среди руководителей департаментов и управлений - до 86%. Это факт не говорит о том, что для обеспечения физического и психического здоровья следует пресекать подобные действия. Напротив! Подобные факты лишь говорят о том, что человек на находит должного удовлетворения результатами второго уровня, которые он получает в урочное время (ведь внеурочное время почти никогда не оплачивается). В таких ситуациях следует разбираться дополнительно, и в случае, если причины внеурочной работы объективны (нехватка времени, большой объем работы), то такие поступки следует дополнительно вознаграждать (премии, отгулы, дополнительное внимание руководства к текущей работе, и т.д.).