Отчет по практике: Изучение организации работы с персоналом

Свои обязательства в области экологии и охраны труда высшее руководство сформулировало в принятой к реализации Политике в области менеджмента:

- поддерживать в рабочем состоянии и постоянно повышать результативность системы менеджмента, сертифицированной на соответствие требованиям ISO 14001, BS OHSAS 18001;

- обеспечивать внедрение инноваций с учетом применения ресурсосберегающих технологий, эффективного управления отходами производства, в том числе вторичной их переработки при производстве новых видов продукции;

- не допускать нарушений требований законодательства и других обязательных требований, принятых в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности;

- обеспечивать приоритетность планирования и реализацию мероприятий, направленных на предупреждение воздействия вредных факторов на работников и население, проживающее в районах деятельности предприятий Группы компаний, минимизацию воздействия на окружающую среду.

Цели в области экологии и охраны труда устанавливаются с учетом выявленных на предприятиях значимых экологических аспектов и результатов оценки рисков для работников. Для успешного достижения установленных целей и задач разрабатываются планы мероприятий и программы по их достижению, в которых определяются необходимые ресурсы, сроки выполнения и ответственные должностные лица.

В рамках системы менеджмента в области охраны труда и техники безопасности разработаны карты оценки рисков для рабочих мест каждого подразделения, определены уровни рисков, а также меры управления с тем, чтобы исключить или снизить их влияние на работников. Осуществляется планирование и управление операциями в отношении идентифицированных значимых экологических аспектов. Ежегодно оценка соответствия применимым законодательным требованиям осуществляется при выполнении анализа системы менеджмента со стороны руководства.

Оценка существенных рисков, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов, производится в рамках декларирования промышленной безопасности в установленные законодательством сроки и в соответствии с определенными условиями ее пересмотра. Оценка риска производится на основе статистических данных, моделировании аварийных ситуаций, применении научно-обоснованных количественных методов анализа. Работы, выполняемые в процессе строительства, удовлетворяют требованиям действующего законодательства, проектной и рабочей документации, градостроительного кодекса и земельного законодательства.

Проводятся плановые мероприятия по озеленению территории и улучшению инфраструктуры, аттестации рабочих мест.

Итак, многое из того, что делают менеджеры ГК «Титан», оказывает влияние на культуру корпорации. Однако точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, не приводят к запланированным изменениям. А нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. Сегодня нужны такие изменения, так как существующая организационная культура не совсем способствует развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными особенностями остается ориентация культуры компании на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

В ходе прохождения практики наблюдались ситуации, когда культура, ориентированная на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов или их совокупность, приводила к демотивации сотрудников и возникновению организационных конфликтов. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. Наличие противоположных субкультур порождало противоречия между сотрудниками и направляло их усилия в разные стороны.

В ООО «Кирпичный завод СК» можно выделить несколько условных групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Основным принципом формирования организационной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления: стратегии, системе координации и планирования, персоналу (составу и мотивации), структуре, стилю управления.

К примеру, ориентация сотрудников на отношения позволила предприятиям ГК «Титан» выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие корпорации сегодня. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре, системе мотивации и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

В целом, организационная культура выступает основным мотивирующим фактором для персонала ООО «Кирпичный завод СК» и катализатором его развития.

3. Взаимоотношения профильной организации с внешней средой

Исследование взаимоотношений ООО «Кирпичный завод СК» с внешней средой целесообразно провести с помощью SWOT-анализа.

Анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Кирпичный завод СК» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Кирпичный завод СК»

Таким образом, основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Кирпичный завод СК» являются экономические, правовые, научно-технические и социальные. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

Факторы среды прямого воздействия ООО «Кирпичный завод СК» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы среды прямого воздействия

При оптимистичном развитии экономики России среди факторов внешней среды следует отметить: реализацию крупных строительных проектов в нефтегазовой сфере и жилищном строительстве; изменения законодательства, затрагивающие вопросы строительства. Среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала; рост потенциала инноваций. Среди экономических - улучшение макроэкономической ситуации.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие вопросы строительства, развитие конкурентных технологий, снижение спроса на строительные материалы, рост обменного курса валют, сезонность продаж.

При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, рост активности основных конкурентов, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Для анализа внутренней среды компании воспользуемся методикой SNW-анализа. Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 - SNW- анализ ООО «Кирпичный завод СК»

По результатам SNW-анализа видно, что сильными сторонами ООО «Кирпичный завод СК» являются: высокое качество продукции, конкурентоспособная цена работ вследствие низких издержек производства (за счет стратегических альянсов с ГК «Титан»), большие производственные мощности, высокие объемы производства, хороший имидж, устойчивые финансовые возможности и техническая оснащенность. А к слабым сторонам можно отнести нерациональную политику управления персоналом, высокую текучесть кадров и как следствие недостаточную гибкость и среднее качество обслуживания потребителей, средний уровень развития маркетинга.

Для проведения анализа внешней среды используем методику PEST-анализа. Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Качественный PEST-анализ ООО «Кирпичный завод СК»