Статья: Инструменты стратегического управления инновационными процессами в промышленности: современные региональные вызовы

На четвертом этапе разрабатывается стратегический план инновационно-технологического развития, детализирующий целевые показатели стратегии в соответствии с периодами реализации. Временной промежуток может включать как весь период реализации стратегии, так и предвидимый период (не превышает 3 лет).

На пятом этапе формулируется перечень мер по реализации каждого отдельного модуля стратегического плана инновационного развития. Наиболее важным моментом обеспечения гибкости стратегического плана инновационного развития является оценка результативности и контроль за исполнением всех этапов. В рамках данного этапа оцениваются такие экономические результаты как повышение рентабельности, производительности труда, снижение себестоимости, диверсификация производства и т.д. Кроме экономических результатов, достигаемых при стратегическом управлении инновационными процессами, выделяют также внеэкономические: появление новых технологий и продуктов, повышение качества продукции, улучшение условий труда, создание благоприятного имиджа предприятия.

Стратегическое управление инновационными процессами является циклическим, поскольку в силу изменяющихся внешних условий требуется постоянная корректировка стратегических планов инновационно-технологического развития. При этом, например, на этапе оценки эффективности стратегического плана инновационно-технологического развития может потребоваться дополнительный анализ внешней среды, проведенный на первом этапе.

Одним из основных инструментов стратегического управления инновационно-технологической деятельностью является роудмаппинг или дорожное картирование. Данный инструмент позволяет визуально представить план развития инновационных технологий и зафиксировать возможные сценарии и точки критических решений.

Среди ученых, посвятивших свои труды исследованию дорожного картирования, выделяют В.И. Соловьева, Е.А. Тропину, Е.А. Байкова, Ю.Н. Гришковскую, А.Ю. Павлова, Н.А. Валяеву [8].

В рамках стратегического управления дорожное картирование предусматривает:

- планирование всех процессов деятельности предприятия (в том числе инновационных), с определением ключевых показателей и путей реализации целей по каждому виду деятельности;

- интеграция рыночной конъюнктуры и стратегии предприятия с определенной тактикой и технологическими инновационными решениями;

- определенный динамизм принятых решений, позволяющий корректировать некоторые моменты дорожной карты в силу изменяющихся внешних условий;

- вовлеченность в процесс разработки дорожной карты достаточно широкого круга лиц, обладающих необходимыми компетенциями и навыками (разработчики, менеджеры, маркетологи и т.д.);

- сосредоточенность на перспективных направлениях развития предприятия, позволяющих определить узкие места в ретроспективном анализе.

Возможные альтернативные решения по разработке и реализации инноваций, а также технико-технологические потребности наглядно отображены в дорожной карте, позволяющей облегчить процесс комплексной оценки деятельности предприятия. Использование данного инструмента стратегического управления инновационными процессами следует только при наличии несколько взаимосвязанных дорожных карт. Дорожное картирование сводит к минимуму риск разработки инновационной продукции, которая окажется невостребованной на рынке в ближайшей перспективе.

Д.А. Колесников [9] отмечает, что в дорожных картах прослеживается связь прошлого, настоящего и будущего, то есть проводится ретроспективный анализ, оценивается текущее состояние предприятия и намечаются целевые ориентиры. Благодаря дорожной карте можно выбрать наиболее благоприятный сценарий развития предприятия с точки зрения экономической эффективности осуществления инновационной деятельности промышленными предприятиями. Также дорожная карта способна указать на узкие места, выявить точки роста, определить потребности ресурсного обеспечения.

Применительно к промышленным предприятиям необходимо придерживаться следующей последовательности разработки дорожной карты.

На начальном этапе необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия, определить целевые ориентиры и задачи.

На втором этапе необходимо разработать стратегический план инновационно-технологического развития предприятия, включающий дорожную карту или комплект дорожных карт по приоритетным направлениям

развития. Разработка дорожной карты должна включать ряд мероприятий:

- определение перспективного вида деятельности и типа инновационного воздействия для реализации инновационного производства;

- разработка программы реализации инноваций;

- анализ различных вариантов программы и их техникоэкономическое обоснование;

- составление бюджета;

- выбор наиболее оптимального варианта развития;

- разработка рекомендаций по управлению дорожной картой;

- реализация мероприятий дорожной карты.

По итогам реализации мероприятий составляется отчет, который определяет соответствие реально достигнутых результатов с намеченными целевыми ориентирами. При несоответствии вносятся определенные коррективы, которые минимизируют отрицательные явления и максимизируют положительные факторы.

Дорожное картирование как процесс стратегического управления инновационно-технологическим развитием сопровождается рядом трудностей, основанных на необходимости привлечения высококвалифицированных кадров для проведения объемной и объективной экспертизы, поиска достаточного объема сведений, а также длительный временной период на разработку и согласование данного документа. Поэтому данные барьеры тормозят процесс внедрения дорожного картирования в управлении инновационными процессами в промышленных предприятиях. Практика показывает, что использование дорожного картирования промышленными предприятиями регионального сектора позволит избежать ошибок в определении направлений своей деятельности в долгосрочном периоде.

Следующим инструментом стратегического управления инновационными процессами в промышленности является форсайт, который представляет собой процесс определения стратегических направлений инновационного развития, а также выявления научно-технологических прорывов, способных оказать существенное влияние на социально-экономическое развитие как страны в целом, так и отдельного предприятия. Форсайт уже в конце двадцатого века стал международной технологией долгосрочного прогнозирования.

Главное место в форсайте занимают инновационные направления. При этом выбор приоритетов определяется исходя из определенной социально-экономической ситуации в стране. Форсайт является систематическим процессом, который дает возможность собрать всю необходимую информацию и обеспечивает основу для принятия дальнейших управленческих решений. Заданные стратегические перспективы позволяют сконцентрировать все необходимые ресурсы только в определенной отрасли промышленности.

Базовым условием использования данного метода является готовность общества абстрагироваться от краткосрочных рыночных колебаний в пользу долгосрочных перспектив развития страны.

Применение данного метода сопряженно со значительными финансовыми ресурсами, так как консультационная поддержка оказывается различными слоями населения (научный слой, центральная и региональная администрация). Финансовая поддержка оказывается, как из бюджетных, так и внебюджетных источников.

Форсайт проводится на различных уровнях: федеральном, региональном и местном. В зарубежных странах наблюдаются некоторые различия. Так, например, в США форсайт проводится только на уровне корпораций, а в Европе, наоборот, только на национальном и региональном уровнях.

Данный инструмент стратегического управления имеет следующие цели: оценка перспектив инновационного развития в социально экономическом контексте, эффективное распределение ресурсов на внедрение и реализацию инновационных проектов, разработка технологической карты. Наиболее важной целью применения форсайта является создание образа желаемого будущего и разработка стратегии по его достижению. Все усилия в рамках форсайта сводятся к установлению долговременных трендов и дальнейшим координированием действий на основе принятия грамотных управленческих решений.

Несмотря на активное применение форсайта в зарубежных странах, в России он начал применяться только в последние несколько лет. Также как и в других странах, приоритетной сферой применения является инновационная деятельность экономических систем.

Наиболее необходимым форсайт стал в постоянно изменяющихся внешних условиях, когда следует определить перспективы и точки роста, а также разработать стратегию дальнейшей деятельности. Применение данного метода позволяет выявить узкие места будущего, определить факторы, оказывающие влияние на формирование инновационных стратегий в промышленности страны.

Использование форсайта в стратегическом управлении инновационно-технологической деятельностью является продолжением принципа диверсификации, тем самым, создавая конкурентные преимущества промышленным предприятиям регионального сектора и устанавливая определенный темп развития малому и среднему бизнесу.

Инструмент форсайта реализуется в триединой парадигме "наука- экономика-общество". Использование данного инструмента в прогнозировании инновационно-технологической деятельности позволяет применять мировые знания и опыт управления, что способствует наиболее эффективной организации инновационного менеджмента в промышленных предприятиях [10].

Форсайт как инструмент стратегического управления инновационными процессами промышленности включает в себя три этапа.

Первый этап заключается в поиске целевых представителей малого бизнеса, политических деятелей, крупных предприятий, то есть устанавливается экспертная группа. Помимо этого, определяются целевые индикаторы форсайта и производится расчет стоимости данного исследования.

На втором этапе осуществляется собственно сам форсайт, то есть выработка стратегии дальнейшего развития.

На третьем этапе выполняется верификация исследования с помощью экстраполяции разработанных индикаторов.

Необходимо заметить, что форсайт не является традиционным исследованием рынка. С помощью данного инструмента предприятие может создать собственную модель долгосрочного предвидения будущего и понимания скрытых механизмов без учета каких-либо существующих ограничений и выработать определенную стратегию лидерства на рынке. Поэтому перед предприятиями открывается реальная возможность построения инновационной бизнес-модели.

Следующим инструментом стратегического управления инновационными процессами является потребительский инсайт, который представляет собой неосознанный, но крайне сильный мотив, а также некоторое верование целевой аудитории относительно конкретного продукта, использующегося в целях реализации товара на рынке. Применение данного инструмента ведет к выявлению среди целевой аудитории неосознанного ощущения нехватки определенной инновации [11]. По сути происходит вовлечение потенциальных клиентов в процесс создания инновации. Потребительский инсайт подразумевает исследование поведения потребителей и выявления их ключевых потребностей с целью создания определенного новшества, удовлетворяющего требованиям целевой аудитории.

Наиболее распространенными критериями оценки потребительской привлекательности продуктов являются потребительская полезность, ценность для приобретателя и выгода (табл. 1). Традиционно категорию "потребительская полезность" определяют как степень удовлетворения потребностей потребителя в результате использования или владения товарами или услугами. "Ценность" характеризуют как совокупность возможных, потенциальных выгод, которые потребитель планирует получить при приобретении продукта или услуги.

Можно считать, что это составление предполагаемых, ожидаемых и потенциальных выгод и, соответственно, издержек, обусловленных выплатами за право владения и использования продукта (включая возможно издержки владения).

Характер инноваций

Таблица 1