Материал: Характеристика процедуры формирования команды в инновационном проекте

Велика роль менеджера проекта в целесообразном формировании команды.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности[8].

Проект-менеджер обязан представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются[3]:

Нечеткость целей;

Нехватка открытости и конфронтация в команде;

Неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

Отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

Плохое техническое оснащение.

Планирование деятельности команды проекта

В процессе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта[1].

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны[12]:

Знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

Быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

Строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.

Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении.

Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Управление проектом

Менеджер проекта обязан:

Быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

Организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

Целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

Осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

Контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

Осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта:

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

Разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

Закупки и поставки ресурсов проекта;

Выполнение работ по проекту;

Изменения по проекту;

Завершение проекта.

Требования к администратору проекта:

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов:

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам:

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и над конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу:

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

Привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

Обучение и повышение квалификации персонала;

Оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

Вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по финансам:

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Таким образом, после всего перечисленного, мы можем понимать, что каждый член команды должен выполнять свои обязанности для того чтобы сделать работу в команде наиболее эффективной.

Глава 3. Практическое формирование команды на примере ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез»

.1 Общая характеристика ООО «Научно-производственного объединения «Байкал-Биосинтез»

Для изучения вопроса формирования команды инновационного проекта мы рассмотрели на примере ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез».

Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура предприятия - линейно-функциональная структура.

Компания учреждена частными лицами в 1992 году с целью производства и реализации гепатозащитного чая. С 1998 года производит гепатозащитную пищевую добавку салсоколлин. Прибыль направляется на научные разработки лекарственных средств лечения проблемных болезней.

Гепатозащитная пищевая добавка салсоколлин - таблетированный экстракт травы Salsola collina, выращиваемой на плантациях. По лечебной эффективности превосходит основной конкурирующий препараткарсил (сокращение срока лечения на 10-15%, меньшая частота рецидивов). Использование в качестве профилактического средства на вредных производствах. В течение ближайших трех лет сертифицировать и подготовить к производству лекарственные препараты: салсоколлин (или салсоколлин-микрон), сольвир, баякон и К214.

На следующем этапе организовать их производство, маркетинг и продвижение на рынок.

Занять долю российского рынка. Увеличение рентабельности с 30% до 50-60% за счет организации собственного производства и низкой себестоимости производимой продукции. Этапы внедрения на рынок:

Экспериментальные, технологические и клинические исследования для сертификации препаратов - 2009 - 2011 гг. Работа с клиниками, рекламная кампания, выпуск печатных материалов, организация производства - 2009 - 2011гг.Договоры с оптовыми потребителями продукции - 2011г.Начало производства и реализации 2011 г.

Риски: Появление на рынке новой эффективной конкурирующей продукции. Простота решения в случае лечения гепатита С сольвирисом. Имеется вероятность, что патентная информация может быть использована конкурентами для выпуска аналогичной продукции.

Трудности и их преодоление: Действие предлагаемых лекарств (кроме салсоколлина) основано на новой концепции, и можно предвидеть недоверие со стороны медицинских потребителей. Для преодоления этого необходимо заранее организовать публикацию экспериментальных и клинических данных в специальной литературе.

Ценовая политика: Себестоимость производства препаратов сольвирис и К214 невелика. Но они способны заменить очень дорогостоящие лечебные процедуры.

При производстве наших препаратов отношение себестоимость/цена составит 5-6 раз.

Окупаемость: Предполагаемый срок окупаемости 2011 г.

.2 Организационная структура ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез»

Организационная структура управления(ОСУ) инновационными процессами является сферу рабочих мест, долж­ностей, производственных подразделений и органов управления про­цессами создания и освоения производства новых продуктов. ОСУ создается исходя из требований обеспе­чения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников[15]. Наш проект относиться к линейно-функциональной ОСУ (таблица 2).

Таблица 2 - ОСУ проекта.

К положительным качествам такой ОС заключается в том, что все ресурсы распределяются и используются на максимуме. Человеческие ресурсы распределяются по области их квалификации. К минусам относят трудности контроля и планирования работ и большой объем документации.

.3 Анализ состава команды инновационного проекта

На данный момент организацию возглавляет директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы организации в государственных органах, компаниях - партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность организации, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

В подчинении находится заместитель директора по науке. Он решает все вопросы, связанные с соблюдением требований и нормативов по организации труда, повышает эффективность работы, организует научную связь, принимает меры по улучшению и оздоровлению условий труда, социальных условий работников Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Состав команды данного инновационного проекта состоит следующим образом:

Генеральный директор

Директор по науке

Технический директор

Главный бухгалтер

Менеджер

Привлекаемый персонал - до 6 чел. (кандидаты наук)

Генеральный директор выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Менеджер занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. В его подчинении находятся грузчики и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку продукции заказчикам. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

Заключение

Именно организация эффективной деятельности команды и является основной заботой управления организации в целом и каждого инновационного проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления команды достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или инновационного проекта является грамотная подход к формированию команды. Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда - это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Мы рассмотрели деятельность компании, собрали информацию о том, каким образом осуществляется деятельность, проанализировали эффективность имеющейся структуры, сформулировали цель инновационного проекта. После того, как была определена идея проекта, мы сформировали перечень функций, которые должна выполнять команда и определили, с какими из них не справляется существующая структура.

Благодаря такому анализу мы смогли разработать организационную структуру и выяснить, сколько человек необходимо принять в штат организации, чтобы проект работал бесперебойно, и команда достигала поставленной цели в короткие сроки и без дополнительных затрат.

Далее мы составили перечень характеристик, которыми должен владеть каждый кандидат, на основе чего были подобраны диагностические методики, чтобы на стадии подбора можно было определить, подходит ли тот или иной человек для менеджмента проекта или нет.

На последнем этапе мы определили, каким образом будет формироваться коллектив, где и как будет осуществляться поиск работников, и с помощью каких методов будет проводиться отбор кандидатов. Также было принято решение провести тренинг по командообразованию.

Список литературы

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: 2010;