Материал: Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств

Воспитание. Родители в детстве закладывают нормы поведения и индивидуальные характеристики.

Приобретенный опыт. С течением времени накопленная информация воздействует на образ человека. Этот опыт закладывает основу профессионального стиля и создает имидж менеджера.

Формирование образа менеджера начинается с совершенствования своего внешнего вида. В порядке должны быть прическа, зубы, ногти, кожа. Наблюдательный человек по костюму, прическе и макияжу может сделать вывод о личностных характеристиках. Поэтому внешний вид должен быть всегда опрятным. Макияж должен соответствовать типу лица и быть максимально натуральным. При выборе одежды нужно обращать внимание на:

неяркую цветовую гамму, гармонирующую с внешними природными данными;

специальный покрой, подчеркивающий достоинства фигуры и скрывающий недостатки;

деловой стиль одежды, отражающий сферу деятельности; современные аксессуары, которые сделают образ законченным (галстуки, перчатки, головные уборы, часы, портмоне, портфели, папки и прочее). Чтобы имидж менеджера был достойным, нужно уметь сочетать элементы одежды и аксессуары. Если у человека отсутствует вкус, то можно обратиться к стилистам и имиджмейкерам.

На формирование имиджа также влияют профессионализм и коммуникативная компетентность. Менеджер должен оперативно реагировать на изменение экономической ситуации, принимать грамотные решения. Профессионал своего дела всегда умеет слушать партнеров, возражать, задавать вопросы, использовать язык жестов, мимику, сдерживать эмоции, строить переговоры.

Образ менеджера должен соответствовать ожиданиям подчиненных. Тогда они, стремясь быть похожими на руководителя, будут развиваться и расти профессионально. Также индивидуальный стиль задает нормы отношений в коллективе: положительный имидж снижает число конфликтных ситуаций и гармонизирует общение работников между собой.

Формирование имиджа в этом случае может происходить двумя путями: целенаправленно или спонтанно.

Целенаправленный путь. Это естественный процесс. Руководитель является самим собой и постепенно вырабатывает свой деловой имидж. В этом случае от менеджера требуется только постоянное самосовершенствование в профессиональном плане.

Спонтанный путь. Он представляет собой активное формирование образа с помощью некой «маски», которая соответствует типу корпоративной культуры. Этот стиль не всегда близок личности самого менеджера.

Имидж менеджера создается годами, а потерять его можно в одночасье. Поэтому на работе нужно быть всегда хорошо одетым и причесанным. Также важно сдерживать эмоции, вежливо общаться и постоянно повышать свои профессиональные навыки.

Как мы видим, профессиональные и личностные качества менеджера должны быть присущи каждому управленцу, но не стоит забывать, что вряд ли найдется хотя бы парочка идеальных менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами. Однако вся наша жизнь - это долгий путь стремления к совершенству, а значит, учиться быть идеальным менеджером - никогда не поздно.

.2      Классификация профессиональных компетенций менеджера

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей и / или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе, компании и лицам, с которыми взаимодействует менеджер, ориентированные на эффективное выполнение управленческих обязанностей.

Классификация профессиональных компетенций менеджера:

по принадлежности менеджера к уровню иерархии:

компетенции топ-менеджеров,

компетенции руководителей среднего уровня,

компетенции низовых менеджеров.

по принадлежности менеджера к организации определенного масштаба:

актуальные для малого и среднего бизнеса,

необходимые для управления на национальном уровне,

необходимые для работы в международном бизнесе.

по области применения:

общие управленческие (непосредственно управленческие, необходимые для руководителей всех уровней и видов деятельности),

специальные (необходимые для определенной сферы деятельности),

специфические (необходимые для руководства конкретным предприятием, подразделением, в определенных ситуациях),

по степени актуальности для данной должности:

ключевые (необходимые для выполнения должностных обязанностей),

дополнительные (желательные для выполнения должностных обязанностей).

по источнику формирования:

врожденные (относится только к способностям и возможностям, определяемым физическими и психологическими факторами),

образовательные (полученные в результате образования и обучения),

опытные (приобретенные в результате работы),

адаптационно-корпоративные (формируются под воздействием политики, культуры, норм, требований компании, в большей степени относится к отношениям и ориентациям),

саморазвитые (формируются в результате работы личности над собственными недостатками).

по отношению к должности или личности менеджера:

эталонные (отражающие понимание компанией идеальных компетенций),

стандартные (достаточные для выполнения обязанностей),

индивидуальные, фактические (имеющиеся у менеджера).

по степени взаимосвязи с другими членами коллектива:

командные;

индивидуальные.

Профессиональные компетенции менеджера, получающие большую значимость в условиях глобализации:

мобильность, возможность свободного перемещения (как частные случаи встречаются требования к кандидатам на вакантные должности - наличие водительского удостоверения, загранпаспорта);

навыки использования современных технологий (особую значимость приобретают умения пользования компьютерными, сетевыми технологиями, специализированным программным обеспечением, Интернет, средствами передачи информации и т.п.);

инновационный тип мышления, частными случаями которого являются креативный подход к работе, стремление к совершенству, аналитический склад ума, рационализаторство и т.д. (в данном контексте, диссертант видит результат инновационного типа мышления, в зависимости от ситуации, в трех направлениях - как способность продуцировать инновации, как априорное понимание необходимости постоянного обновления техники и технологий и как позитивное отношение к внедрению новшеств);

владение иностранными языками, знания и уважение к традициям и культурным, национальным, законодательным особенностям других стран, международным стандартам;

умение осуществлять мониторинг и анализировать информацию, поступающую из внешней среды организации и вместе с тем, дозировано, с максимальной дальновидностью осуществлять передачу информации во внешнюю среду;

преданность корпоративным принципам и нормам, лояльность по отношению ко всем сторонам, взаимодействующим с компанией, социальная ответственность;

адаптивность (как самостоятельное качество без привязки к отдельным аспектам - готовность меняться самому и менять окружающую действительность под воздействием определенных факторов);

когнитивность, жажда знаний, интерес к оперативной информации; постоянное обучение, согласующееся с концепцией непрерывного обучения, получающее все большее распространение в мире. Непрерывное обучение может осуществляться различными способами: от профессионального образования и обучения до неформальных форм образования и обучения через практику. Необходимость непрерывного обучения вызвана ускоренным развитием технологий и потребностью в постоянном обновлении профессиональных навыков.

Подводя итог, отметим, что международные компании, как основные представители глобализированных компаний-работодателей, в большей степени, нежели национальный российский бизнес ориентированы на управленческую стратегию, в которой человеческий капитал становится важным элементом активов и, вместе с тем, большое значение имеют алгоритмизированные процессы и стандартизированные процедуры.

3.      Способы улучшения профессиональных качеств менеджера

3.1    «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

Управленцы низшего звена - это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии.

Менеджер первой линейки - это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это - начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность - низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей <http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/340744/> вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.

Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения топ- и среднего менеджмента, они - подчиненные. С точки зрения «рядовых» работников, они - начальники. До топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник - вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и наковальней в лице возглавляемого коллектива.

В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят.

Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай - когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя - нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один - расставаться…

Менеджер первой линейки - это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, - не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это - к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.

Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, - не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, - это практический опыт + какие-нибудь тренинги.

Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:

кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать;

слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот);

ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас;

неприятие нового руководителя - «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место).

Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника - условие их собственного роста.

Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов - дело затратное.

Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:

Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.

Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании - свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.

Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.

Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.

Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.

Первые две зоны - «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две - «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. «Твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме.

Вторые две зоны - «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно - потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего - море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube.

Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:

Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление;

Тонут в текучке;

Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»;

Тратят массу времени на пустопорожние совещания;

Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется;

Пишут бессодержательные документы;

Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет;

Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных;

Как огня боятся делегировать задачи и полномочия;

Не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма.

.2 Навыки обучения людей, как способ улучшения положительных качеств современного менеджера

Почти каждый менеджер регулярно выступает в роли наставника. Не развивая этого умения в себе, менеджер вряд ли может довести показатели работников (эффективность, производительность и др.) до необходимых и помочь им в саморазвитии. Как правило, требования по обучению подчиненных четко не устанавливаются, а им самим - подчиненным времени на саморазвитие не хватает. Во многих компаниях люди работают, не имея эффективной обратной связи с руководителем, а оценки и рекомендации менеджера, как правило, скорее носят формальный характер.