Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление и поддержание социально-психологического климата организации [6]. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре.
Меняется среда, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется корпоративная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Но иногда эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации.
Существенно, что в этом процессе развития организации, приводящем к ее изменениям или даже гибели корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, ограничения и возможности, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций организации, и ее менеджмента, ее технологические предпочтения и правила, с другой, и, наконец, восприятие и отношение требований внешней среды.
Зная это, можно с уверенностью говорить о том, что любое системное изменение в организации предполагает изменение ее культуры. Любое системное изменение корпоративной культуры организации приводит, в конечном счете, к изменению ценностных приоритетов ее отдельных сотрудников и нивелировке их возрастных, национальных и других особенностей [8].
Описание влияния российской культуры на внутренний бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать корпоративную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно.
В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными являются как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость. Хаос в российской культуре, который всегда предполагает изменения, сказывается и на корпоративных культурах.
Встречаются организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много организаций, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских организаций увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия управленческих решений в организации.
В работах [9, 10] профессионализм управленца определяется личностными качествами, умением решать конкретные управленческие задачи и способностью применять технологии менеджмента для решения управленческих задач. Применяемые технологии менеджмента могут существенно отличаться и зависят от личностных качеств. Например, существует диапазон использования власти от принуждения до личного примера. корпоративный организация команда
Российский менталитет обладает достаточно адекватным набором качеств для эффективной управленческой деятельности, сюда можно отнести работоспособность, инициативность, честолюбие, карьеризм.
Однако приобретение способности своевременно и качественно использовать технологии управления и менеджмента необходимо начинать со студенческой скамьи. А далее, приобретая управленческий опыт, следует шлифовка технологических умений и навыков в управленческой деятельности [12].
Творческое индивидуальное осмысление технологий менеджмента позволит управленцам сформировать важнейшие элементы поведения, а через них влиять на поддержание и развитие корпоративной культуры [15].
Следует отметить, что нет общего рецепта развития корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в корпоративной культуре организации, нужно четко понимать, для чего и что именно необходимо изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.
Команда - это совокупность специалистов высокой квалификации, которые, основываясь на своих ценностях, преобразуют идеи в конкретные дела [11]. Это ключевой фактор, основа жизнеспособности сети сообществ людей организации. С помощью командной организации труда нередко удается исправить ошибки и негативные последствия, порожденные иерархическим, бюрократизированным, авторитарным менеджментом организации, благодаря командам внутренние и внешние клиенты получают более доступный, своевременный сервис высокого качества. Это обусловлено тем, что команда создает конкурентное преимущество, вызывая у своих участников ощущение, что они являются собственниками.
Управленческая команда создает среду, максимально благоприятствующую сотрудничеству, которая позволяет проводить перекрестную подготовку и обеспечивает взаимную поддержку, гарантирующую рост эффективности и производительности организации. Благодаря командам улучшаются скорость и полнота решения потребительских проблем [14]. Управленческая команда, развивая лидерские качества в каждом из своих членов, добивается того, что ее участники берут на себя больше ответственности при достижении поставленных целей, увеличении объема продаж, мотивации участия персонала в развитии организации.
Работа управленческих команд очень серьезно отличается от работы исполнительских и проектных команд и, в первую очередь, повышенной ответственностью за принимаемые управленческие решения. От этих решений целиком и полностью зависит деятельность управленческой команды и всей организации в целом. Приступая к процессу образования управленческой команды организации необходимо четко осознать ее необходимость, наметить пути ее развития, разработать технологии управления. Ответив на множество вопросов, связанных с процессом командообразования нельзя забывать, что это процесс очень дорогостоящий по затратам и продолжительный по времени [16].
Как показывает практика, решение проблем, стоящих перед любой организацией требует всесторонней подготовки и соответственно их разработка и принятие в одиночку невозможно. Условия развивающихся рыночных отношений требуют командного подхода к рассмотрению различных противоречий и вызовов, возникающих время от времени перед организацией.
В последнее время в организациях все больше и больше набирают силу командные отношения. Команды образуют фундаментальную основу взаимосвязанных действий, на которых зиждется любая демократическая, самоуправляемая организация. Они придают ей силу, гибкость, творческий потенциал, стойкость.
Управленческая команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно разрабатывать и принимать управленческие решения, направленные на достижение обшей цели организации.
На рисунке 1 представлена совокупная деятельность управленческой команды организации, выполненная на модельном уровне. Блок функционирования управленческой команды разделен на два основных уровня: концептуальный и реализационный.
На концептуальном уровне включены технологии по разработке (поддержанию, пересмотру) целей и миссии организации, пересмотру стратегии и политики деятельности, определению стратегии организации, подготовке организационной структуры, реализации функций управления управленческой команды, выработке организационной культуры.
При этом в деятельности управленческой команды эффективно используется сюжетно игровой подход. Кроме того, в работе команды следует активно использовать проблемно-ситуационный и функциональный подход, представленный в работах [17].
На реализационном уровне использованы технологии по выявлению проблем и определению направлений развития, поиску и выбору критериев и альтернатив, ранжированию проблем (решений).
Оценка результатов деятельности управленческой команды в целом возможно лишь предварительно оценив результаты деятельности всей организации. Однако, кроме этого, в модель включены технологии оценки результатов управленческой команды, которая выполнена на основе исследования и выявления вклада каждого её участника.
|
Рис. 1. Модель управления деятельностью управленческой команды |
В блоке развития управленческой команды особое внимание уделено повышению профессиональных компетенций членов команды. Акцент здесь делается на развитие необходимых для работы навыков членов управленческой команды, которые развиваются благодаря ситуационному и функциональному подходу [8].
Таким образом, создание, функционирование и развитие управленческой команды является важнейшей фактором, в которой кристаллизируются все факторы, влияющие на корпоративный дух и социально-психологическую атмосферу организации.
Представлены подход к разработке деятельности управленческой команды организации на основе сюжетно- игрового и других подходов не представляется абсолютным или окончательным. Однако рассмотренная последовательность выполнения этапов модели позволяет глубоко и всесторонне рассмотреть любые ситуации или проблемы, а также обсудить и принять эффективные управленческие решения для преодоления негативных ситуаций и решения проблем организации.
Библиографический список
1. Герасимов Б.Н. Теория управления. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2012. - 404 с.
2. Гачев Г.Д. Космо-Психо-Логос: Национальные образы мира. - М.: Академический Проект, 2007. - 511 с.
3. Шимельфениг О.В. Живая Вселенная. Сюжетно-игровая картина мира. XXI век: «Самозавет» или «Самоапокалипсис». - Саратов: Научная книга, 2005. - 688 с.
4. Galbraith J.K. The Anatomy of Power Hamish Hamilton. London, 1984. - 356 р.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: СГАУ, 2003. - 376 с.
6. Герасимов Б.Н. Корпоративное управление. - Самара: СФ МГПУ, 2008. - 374 с.
7. Герасимов Б.Н., Чуриков Ю.В. Команда топ-менеджеров: структура, технологии, развитие. - Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. - 163 с.
8. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. - №4. - С. 121-128.
9. Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. - Самара: СНЦ РАН, 2014. 296 с.
10. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятельности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. - М.: ИНФРА-М, 2015. V. 3. I. 3. - C. 240-247.
11. Герасимов Б.Н. Чуриков Ю.В. Управление качеством. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.
12. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству и менеджменту. - М.: МГУП, 1998. - 148 с.
13. Герасимов Б.Н. Проектирование экономических систем. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. - 383 с.
14. Герасимов Б.Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №8. - С. 123-128.
15. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки. - 2015. - №4. - С. 90-101.
16. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. - 2016. - Т.6 №4 (16). - С. 20-33.
17. Gerasimov Boris N., Gerasimov Kirill B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science. Vol. 11. № 20. 2015. Р. 82-89.
18. Guth W.D., Таgiri S/ Personal Values and Corporate Strategi. Harvard Business Review. 1965. Vol. 43. Р. 117-129.
19. Gerasimov K., Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // The International Journal of Educational Management. 2017. T.31. №1. Р. 45-55.
20. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т.7. №1. - С. 41-59.
21. Шимельфениг О.В., Герасимов Б.Н. Игровое моделирование поведенческой деятельности управленцев // Поведенческий менеджмент в организациях: сб. ст. междунар. науч.-метод. конф. Пенза: ПДЗ, СГАУ, 2009. - С. 73-77.