Принятие основных стратегических финансовых решений - процесс рассмотрения возможных способов достижения стратегических финансовых целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации (выбор финансовой стратегии предприятия, формулировка финансовой политики по основным аспектам финансовой деятельности, формирование портфеля возможных стратегических финансовых альтернатив, оценка и отбор альтернатив, составление программы стратегического финансового развития). В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.
Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предусматривает формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.
Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия. Оценка проводиться с помощью нескольких критериев: согласованность с прогнозируемыми изменениями внешней среды, с корпоративной стратегией, с внутренним потенциалом компании, реализуемость, уравновешенность отдельных объектов, эффективность реализации, допустимые уровни риска.
На заключительном этапе выработки механизма формирования
финансовой стратегии предприятия осуществляется обеспечение реализации и
организация контроля финансовой стратегии.
2. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МДМ БАНК»
Открытое акционерное общество «МДМ Банк» (далее МДМ Банк) - современный универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам.
Официальное наименование банка: Открытое акционерное общество «МДМ Банк».
Сокращенное фирменное наименование объединенного банка: ОАО «МДМ Банк». Наименование объединенного банка на английском языке: MDM Bank, Open Joint Stock Company.
МДМ Банк работает на российском рынке более 20 лет и является одним из наиболее динамично развивающихся банков России. Он входит в число ведущих банков страны по размеру собственного капитала и объему активов. В составе акционеров МДМ Банка - ведущие международные финансовые организации: Международная финансовая корпорация (IFC), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), немецкий банк развития DEG. Также в состав акционеров банка входят крупнейшие в России и СНГ инвестиционные компании - фонд прямых инвестиций Russia Partners (Siguler Guff & Company) и Troika Capital Partners.
Началом истории развития банка принято считать создание Сибакадембанка в июне 1990 года. Это был один из первых банков, появившихся в результате экономической реформы современной России, и за 20 лет его деятельность и развитие неразрывно связаны с новейшей историей нашей страны.
На сегодняшний день более 200 подразделений банка работают в 118 городах в Европейской части России, на Урале, в Сибири и на Дальнем Востоке.
Правление состоит из председателя правления, его заместителей и представителей наиболее крупных участников банка. Заседания правления проводятся регулярно, решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос председателя правления является решающим.
Рассмотрим ключевые показатели деятельности банка в
соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.
Таблица 2.1
Анализ финансовой отчетности МДМ Банка 2008 -2010 гг.
|
№ п/п |
Наименование показателя (млн. руб.) |
2008г. |
2009 г. |
Изменение (+,-), млн. руб. |
Изменение 2009/2008, % |
2010 г. |
Изменение (+,-), млн. руб. |
Изменение 2010/2009, % |
|
1 |
Активы |
329 117 |
402 823 |
22,4 |
383 479 |
-19 344 |
-4,8 |
|
|
2 |
Обязательства |
288 043 |
341 247 |
53 204 |
18,5 |
320 776 |
-20 471 |
-6 |
|
3 |
Акционерный капитал |
41 074 |
61 576 |
20 502 |
49,9 |
62 703 |
1 127 |
1,8 |
|
4 |
Операционный доход |
14 003 |
9 806 |
-4 197 |
-30 |
13 250 |
3 444 |
35,1 |
|
5 |
Операционный расход |
9 366 |
11 064 |
1 698 |
18,1 |
11 098 |
34 |
0,3 |
|
6 |
Чистая при-быль (убыток) |
4 637 |
-1 258 |
-5 895 |
-127,1 |
2 152 |
3 410 |
-271,1 |
|
7 |
Совокупная прибыль (убы-ток) |
2 176 |
358 |
-1 818 |
-83,5 |
1 113 |
755 |
210,9 |
По данным табл. 1 показатели имеют нестабильную динамику: активы, обязательства, акционерный капитал и операционный расход демонстрируют прирост. Операционный доход, чистая и совокупная прибыль демонстрируют уменьшение.
Причинами отрицательной динамики перечисленных показателей являются:
операционный доход снизился вследствие уменьшения активности клиентов;
чистая прибыль уменьшилась на 127 % из-за убытков в 2009 году;
совокупная прибыль уменьшилась на 83 % в совокупности показателей.
Таким образом экономическое положение ОАО «МДМ Банк» является недостаточно стабильным.
Основными факторами, повлиявшими на результаты деятельности МДМ Банка в 2010 году, стали:
высокий уровень ликвидности и достаточности капитала Банка;
присвоение Банку высоких кредитных рейтингов (Moody's - «Ba2»; Fitch Ratings - «BB-»; S&P - «B+»);
повышение уровня чистой процентной маржи, что повлекло за собой рост процентных доходов;
увеличение доходов от операций на финансовых рынках: досрочный выкуп собственных долговых обязательств, эффективные операции с ценными бумагами и иностранной валютой;
принятие комплекса мер, нацеленных на снижение операционных расходов;
сжатие рынка кредитования, удорожание финансовых ресурсов.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов:
кадровый;
организационный;
маркетинговый;
финансовый.
Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов
организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те
возможности, которыми располагает организация.(табл. 2.2)
Таблица 2.2
Анализ внутренней среды ОАО «МДМ банк»
|
Срез |
Характеристика среза |
Проблемы |
|
Кадровый |
Охватывает следующие процессы: 1. Взаимодействие менеджеров и сотрудников. 2. Найм, обучение, продвижение кадров. 3. Оценка результатов труда и стимулирование. 4. Создание и поддержка отношений между сотрудниками. |
Отсутствие всех видов стимулирования. Присутствие некомпетентных соискателей; понижения в должности; нежелание сотрудников повышать квалификацию; для продвижения в должности необходимо резко увеличить объем работы. Несоответствие оплаты труда объему выполняемых работ. Недостаточная мотивация. Недостаточное количество корпоративных мероприятий. |
|
Организационный |
Включает в себя: 1. Коммуникационные процессы 2. Нормы, правила, процедуры 3.Иерархия подчинения (распределение прав и ответственности) |
Не до конца отлажена система взаимодействия с территориальными отделениями. Огромное количество внутренних документов. Недостаточный контроль за исполнением установленных норм и правил. Недостаточно эффективна система распределения обязанностей по подразделениям и по сотрудникам |
|
Маркетинговый |
Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: 1.Стратегия продукта 2. Стратегия ценообразования 3. Стратегия продвижения продукта на рынке 4. Выбор рынков сбыта |
Усилия направлены на объем предоставляемых услуг, а не на качество. Продукты и услуги недостаточно конкурентоспособны Недостаточно рекламы. Большая конкуренция на рынке |
|
Финансовый |
Включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: 1.Поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности 2. создание инвестиционных возможностей |
Определенная степень зависимости от заемных средств, не достаточный уровень собственных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса. Низкая обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами. |
По данным таблица 2.2 наибольшим количеством недостатков характеризуется кадровый срез. Сильной стороной внутренней среды является организационный срез. Организационно-управленческая система в МДМ Банке построена таким образом, что все отделы банка подчиняются непосредственно директору. К руководящему персоналу банка помимо директора относятся заместитель директора, главный бухгалтер и помощник директора по вопросам безопасности.
Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности.
Внешняя среда организации включает следующие элементы:
Потребители (физические и юридические лица).
Конкуренты (Банки, кредитные организации).
Центральный банк Российской Федерации.
Каждый элемент оказывает влияние на банк. (табл. 2.3)
Таблица 2.3
Анализ внешней среды ОАО «МДМ Банк»
|
Элемент |
Характеристика |
Проблемы |
|
Потребители |
На 01.01.2011 банк обслуживает около 3 млн. физических лиц, а также свыше 35 000 корпоративных клиентов и предприятий малого и среднего бизнеса. |
Допущение просрочки платежей. Мошеннические действия. Недовольство обслуживанием. Уход к конкурентам. |
|
Конкуренты |
Главными конкурентами являются ОАО «Мой Банк. Новосибирск», ОАО УРАЛСИБ, ЗАО ВТБ 24, ОАО Банк Левобережный, Муниципальный банк. |
У конкурентов более качественное обслуживание, широкий спектр продуктов и услуг. Но менее популярный бренд, меньшая сеть филиалов и доп. подразделений. |
|
Центральный Банк РФ |
Главный банк страны. Центральный орган нормативно - правового регулирования банковской системы. Давления на Банк не оказывает. |
Большое количество нормативно - правовых актов. Ужесточение требований. |
На рынке сейчас представлено огромное количество коммерческих банков, каждый из которых предлагает расширенный спектр услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. Основные направления деятельности ОАО «МДМ Банка» - это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Среди коммерческих банков ведется очень жесткая конкурентная борьба. Для МДМ Банка сосредоточенность на «домашних регионах» и в выбранных секторах экономики, сбалансированные потоки доходов от корпоративного и розничного направлений бизнеса, а также клиентоориентированная модель являются лучшими средствами для достижения максимальной эффективности.
Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду на основе SWOT-анализа.
(табл. 2.4)
Таблица 2.4
Матрица SWOT-анализа ОАО «МДМ Банка»
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Внутренняя среда |
Высокая ликвидность. Надежность банка. Динамичное реагирование на рыночные изменения. Широкая сеть точек продаж и клиентского обслуживания. Узнаваемый бренд. Концентрация на определенном секторе клиентов. |
Неквалифицированный персонал, плохое качество обслуживания. Сотрудники не мотивированы в развитии банка. Неэффективное ценообразование. |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Внешняя среда |
Вхождение в число банков предлагающих инновационные услуги. Расширение продуктового ряда. Акцент на качестве обслуживания. |
Сложность возврата просроченных платежей. Выход на рынок крупных конкурентов. Ужесточение нормативного регулирования. |
Из проведённого SWOT-анализа видно, что для выхода на более высокий уровень банк должен предложить новые услуги для юридических и физических лиц. Освоить рынки услуг, ещё не распространённые среди других банков, что позволит привлечь большее количество клиентов в банк. А так же руководство банка должно начать более плотно работать с сотрудниками, пересмотреть мотивацию персонала.
Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:
. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие темпы роста производственной деятельности. Возникает потребность в значительном объеме средств для обеспечения увеличения основных и оборотных средств. Зона формирования структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.
. Умеренная. Ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.
. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.
МДМ Банк выбирает умеренную стратегию роста, которая ориентирована на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.
Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).
Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.
Цель МДМ Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка: