С учетом рассмотренных предпосылок сформулируем принципы формирования ценовой политики торгового предприятия. К числу основных из этих принципов относятся:
. Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с общей стратегией торгового менеджмента и приоритетными целями развития товарооборота. Ценовая политика должна рассматриваться как важнейшая составная часть стратегии развития торгового предприятия на отдельных этапах ее реализации, а; ее цели должны строго корреспондировать с избранными приоритетными целями развития товарооборота (по отношению к целям развития товарооборота цели формирования ценовой политики носят подчиненный характер).
. Обеспечение увязки ценовой политики предприятие с конъюнктурой потребительского рынка и особенностями избранной рыночной ниши. Такая увязка позволяет учесть не только условия формирования цен (а соответственно и торговых надбавок) на товар в соответствующих сегментах потребительского рынка, но и характер требований к этой цене отдельных категорий розничных покупателей.
. Обеспечение увязки ценовой политики предприятия с типами пунктов розничной продажи товаров.
. Обеспечение комплексности подхода уровня торговой надбавки на товар в сочетании с уровнем торгового обслуживания покупателей. Уровень торгового обслуживания покупателей является важным фактором дифференциации уровня цен на товары (а соответственно уровня и суммы торговой надбавки) в соответствии с покупательскими предпочтениями отдельных категорий населения. Поэтому в процессе формирования ценовой политики эти два параметра должны рассматриваться в комплексе.
. Осуществление активной ценовой политики на рынке. Активные формы этой политики определяются такими факторами, как самостоятельность подходов к установлению уровней розничных цен и торговых надбавок, дифференциацией подходов к формированию уровней торговых надбавок на отдельные группы товаров. Осуществление активной ценовой политики обеспечивает четко выраженное ценовое позиционирование данного торгового предприятия на потребительском рынке.
. Обеспечение высокого динамизма ценовой политики. Этот динамизм обёспечивается быстротой реагирования разработанной ценовой политики на изменение внутренних условий развития торгового предприятия и факторов внешней среды.
Одним из внешних факторов, оказывающих влияние на формирование уровня торговой надбавки (наценки), выступает конкуренция. В зависимости от выбранной конкурентной стратегии фирма стремится обеспечить себе либо лидерство по ценам, либо ориентируется на средний уровень цен конкурентов. Последняя из стратегий является преобладающей. Стремясь поддерживать цены на более низком уровне, чем у конкурентов, предприятия торговли и общественного питания устанавливают соответствующий уровень торговых надбавок (наценок), осуществляя режим экономии издержек для того, чтобы возместить расходы и иметь возможность получить прибыль.
Базой формирования уровня торговой надбавки (наценки) служит уровень цен приобретения товара. Несмотря на глубокую взаимосвязь уровень торговой надбавки (наценки) далеко не всегда определяется уровнем цены на товар. Так, при низком уровне цены производителя может быть сформирован высокий уровень торговой надбавки (наценки), и наоборот - при высоком уровне цены производителя предприятия торговли и общественного питания ограничиваются низким уровнем торговой надбавки (наценки). В более выгодном положении находятся предприятия, осуществляющие режим экономии и получающие вследствие этого значительный размер прибыли.
При определении уровня торговой надбавки (наценки) целесообразно учитывать стадию жизненного цикла товара (продукции). На этапе внедрения нового товара (продукции) на рынок уровень торговой надбавки (наценки) устанавливается минимальным, и продажа зачастую бывает убыточной. На этапе подъема уровень торговой надбавки (наценки) возрастает, и соответственно растет объем валового дохода. Наиболее высокая торговая надбавка формируется на стадии зрелости, когда объем продажи максимален. Этап ухода товара (продукции) с рынка сопровождается падением уровня торговой надбавки и значительным уменьшением валовых доходов.
При оценке сложившегося уровня торговой надбавки, основной целью является определение того минимального 6е уровня, ниже которого она не может быть установлена исходя из требования самоокупаемости процесса продажи товаров. В процессе оценки уровня торговой надбавки анализируются:
а) средний уровень торговой надбавки на предприятии и его динамика по отдельным этапам предпланового периода;
б) сложившаяся дифференциация уровня отдельных элементов торговой надбавки (издержек обращения; налогов, входящих в цену товаров; прибыли), а также структура этих элементов в составе торговых надбавок;
в) сложившаяся дифференциация уровня и структуры торговой надбавки в разрезе отдельных групп (подгрупп, видов) товаров;
г) возможности снижения уровня текущих затрат за счет экономии отдельных видов издержек обращения и осуществления эффективной хозяйственной деятельности в предстоящем периоде.
Возможный уровень текущих затрат предприятия, связанных с реализацией отдельных групп (подгрупп, видов) товаров (определяемый как суммарный уровень издержек обращения в предстоящем периоде), а также уровень налогообложения доходов и будут представлять собой тот минимальный базис, на основе которого можно формировать уровни торговых надбавок.
2. Управление затратами. Одновременно со снижением цен на продукцию необходимо сократить затраты, что позволит получить дополнительную прибыль.
Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки -это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся затрат и планирования их величины на перспективу.
До недавнего времени большинство руководителей предприятий не обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости на десятые доли процента. Но уже тогда встречались фирмы, у которых коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация сильно изменилась.
Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа - это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было относить большинство коммерческих структур, то сейчас их меньшинство. Но большая часть компаний из этой группы уже переместилась во вторую, наиболее многочисленную.
Большинство коммерческих и производственных компаний сегодня, в условиях кризиса, большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков). Таким образом, снижение издержек - самый доступный способ управления затратами на “короткой временной дистанции”, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).
Мысль о продажах - это объект внимания третьей группы предприятий, озабоченных проблемой себестоимости. Эта группа в Казахстане самая малочисленная, ее представители не просто занимаются увеличением объемов продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально - с применением специальных методик.
Профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами. Выделяют три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Как уже было сказано выше, на короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками - их снижение. Снижение затрат особенно эффективно в кризисные моменты. А в “мирное время” все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковыми являются минимизация затрат при заданном уровне продаж, то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как максимализация отдачи при фиксированном уровне затрат. Это вовсе не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность. Просто менеджеры компаний должны заранее определить темпы роста тех или иных статей.
Хотя выбор критерия в основном “дело вкуса руководителя” (это входит в процедуру стратегического планирования, где, как известно, большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), необходимо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек.
В среднесрочной перспективе для управления затратами используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.
Любое предприятие в процессе своей деятельности производит определенные затраты. Денежное выражение затрат предприятия на производство и реализацию продукции образует его себестоимость.
Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей, включающий затраты прошлого труда (амортизация основных фондов, стоимость сырья, материалов, топлива и других материальных ресурсов) и расходы на оплату труда работников предприятия (заработная плата).
С целью упрощения процедур управления и планирования используются различные виды группировок. Различают классификации:
по виду производства (основные и вспомогательные);
по месту возникновения затрат (на участке, в цехе, в производстве);
по виду продукции (отдельное изделие, группа однородных изделий, заказ, услуга и т.п.);
по виду затрат.
Последняя группировка затрат (классификация расходов по их виду) наиболее распространена. В соответствии с ней существуют два метода классификации затрат: по экономическим элементам (схема затрат на производство) и по статьям расходов (составление калькуляции).
По данным группировок на предприятиях составляется структура затрат (удельный вес статей в общем объеме), анализируются данные за определенный период времени и принимаются решения (т.е. осуществляется регулирование уровня затрат). При этом особое внимание уделяется выявлению резервов снижения себестоимости и выявлению путей их мобилизации для получения наибольшего эффекта с наименьшими затратами.
3. Управление готовой продукцией как элементом оборотных активов. Необходимо ввести на предприятии такую систему планирования, когда планы составляются с учетом потребностей рынка, спросом на продукцию, и первичным источником планов выступают заключенные договора с покупателями. Недопустимо использование системы планирования, основанной на максимально возможной закупке количества продукции, а ее реализация становится «проблемой» отдела сбыта (маркетинга).
Управления оборотными активами составляет наиболее обширную часть операции финансового менеджмента. Это связано с большим количеством элементов их внутреннего материально - вещественного и финансового состава требующих индивидуализации управления; высокой динамикой трансформации их видов, приоритетной ролью в обеспечении платежеспособности, рентабельности и других целевых результатов операционной деятельности предприятия. К оборотным активам относятся; запасы сырья, материалов и полуфабрикатов, запасы готовой продукции, текущая дебиторская задолженность, денежные активы и прочие оборотные активы.
По источникам формирования выделяют три группы (собственные и привлеченные и заемные средства).
При определении рационального соотношения источников формирования оборотных активов средств исходить из того, каждому элементу оборотных активов должен соответствовать определенный источник финансовых ресурсов:
) Нормативной сумме запасов сырья, материалов и полуфабрикатов должны соответствовать собственные источники формирования оборотных активов. Нормативу незавершенного производства, расходов будущих периодов, а также средним остаткам готовой продукции на складе должна соответствовать планируемая сумма банковского кредита;
) Дебиторская задолженность заказчиков должна полностью покрываться кредиторской задолженностью поставщикам материальных ресурсов;
) Денежные средства могут формироваться за счет внутренней задолженности (задолженность перед персоналом предприятия, задолженность участникам по выплате доходов; доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов).
Оборотные активы при движении находятся на всех стадиях и во всех формах. Это обеспечивает непрерывный процесс производства и бесперебойную работу предприятия.
Так как на ТОО «Алаш-Темир С» существует проблема «затоваривания» готовой продукцией, а это один из элементов управления оборотными активами, рассмотрим этапы управления готовой продукцией.
Управление готовой продукцией охватывает ряд этапов работ:
. Анализ готовой продукции в предшествующем периоде. Рассматриваются такие показатели, как темпы динамики, удельный вес в объеме оборотных активов.
. Построение эффективности систем планирования закупок готовой продукции и контроля за ее движением на предприятии. Основной задачей таких контролирующих систем, является своевременное размещение заказов на пополнение запасов продукции и вовлечение в операционный оборот излишне сформированных их видов.
. Оптимизация размера партий. В данном разделе будут рассмотрены две последние стадии, так как первая стадия была проанализирована ранее.
Таким образом, анализ финансовой отчетности является, по сути, обоснованным анализом финансового состояния предприятия, позволяющим судить о его финансовой устойчивости и провести диагностику экономической деятельности предприятия с установлением риска его банкротства.
В заключение необходимо обобщить все результаты анализа, поставить более точный диагноз финансового состояния предприятия и сделать его прогноз на перспективу. Следует запланировать также конкретные мероприятия, которые позволят еще более улучшить финансовое состояние предприятия.
Прежде всего, это мероприятия, направленные на увеличение производства и реализации продукции, повышение ее качества и конкурентоспособности, снижение себестоимости, рост прибыли и рентабельности, ускорении оборачиваемости капитала и более полное и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
В сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы.
Любой бизнес начинается с постановки и ответа на следующие три ключевых вопроса:
Какова должна быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи?
Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?
Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия?
Решаются эти вопросы в рамках финансового менеджмента, являющегося одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием.
Рассмотренная в разделе 2.3 модель определения возможности банкротства применима, прежде всего, для крупных компаний, которых не так уж много в Республике Казахстан. Поэтому отечественными нормативно-распорядительными документами предлагается другой подход к прогнозированию возможного банкротства, с помощью планирования показателей платежеспособности.