Материал: Экономическая стратегия развития предприятия в современных условиях в Республике Казахстан

В подразделениях второго типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, которое при этом должно быть связано с материнскими формальными отношениями учредительства, собственности и т. п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, а соответствующее подразделение материнского предприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать только арендатором помещений и оборудования. Контроль за этим видом бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом положении предприятий любых форм собственности и при выявлении данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки. [1]

Реструктуризация является одним из реальных путей выхода из кризиса и для крупных предприятий. Здесь существует несколько вариантов реструктуризации. Это:

·      передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

·        продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию;

·        передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды;

·        проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом;

·        вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия;

·        дробление крупных предприятий на ряд мелких.

В результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей - развитие малого производства и выхода из кризиса крупных производителей.

Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования. [19]

.3.4 Система банкротства

В настоящее время одной из самых острейших проблем является финансовый кризис предприятий. В этой связи особое значение приобретает вопрос об экономических и правовых механизмах банкротства и санации несостоятельных предприятий, отрегулировании процедуры банкротства. [6]

Сегодня многие предприятия, 80 % из которых попадают под формальные критерии банкротства, разработали программы финансового оздоровления и выхода из кризиса. Необходимыми условиями преодоления кризиса являются:

. наличие лидера, занимающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличии от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и так далее, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных лидером, его примером, они делают все возможное и невозможное;

. новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

. делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные ресурсы.

. децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности, вносит свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

. анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

. выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. [14]

Ранние признаки банкротства, которые выявляются непосредственно:

А) задержки с предоставлением отчетности. Они свидетельствуют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия;

Б) резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах.

Нежелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

·      резкое уменьшение денег на счетах (кстати, и увеличение денег может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

·        увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также свидетельствует о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

·        старение дебиторской задолженности;

·        разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

·        увеличение кредиторской задолженности (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия);

В) конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т. д.

Банкротство проходит 3 отделимыми друг от друга стадиями.

На первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия. на этой стадии руководство часто прибегает к косметическим мерам (продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов), чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег.

Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги.

К первоочередным «пожарным» мерам можно отнести:

·      смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

·        изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

·        установление жесткого контроля затрат;

·        изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

·        сокращение номенклатуры продукции и услуг;

·        усиленный маркетинг.

Одновременно необходимо разрабатывать стратегические меры. Внешними признаками несостоятельности предприятий является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечивать выполнение требования кредиторов в течении трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

В новом Законе РК несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Таким образом, определяющую роль для признания арбитражным судом факта банкротства предприятия играют экономические аспекты его деятельности; поэтому при возбуждении в арбитражном суде производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия необходимо проведение анализа его экономического и финансового состояния.

Подзаконными актами и инструктивно-методическими материалами управления по делам о несостоятельности (банкротстве) был установлен порядок проведения такого анализа и выработаны критериальные признаки неудовлетворительной структуры баланса, к числу которых отнесены коэффициент текущей ликвидности (Кл), коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) и коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К вп/(уп)).

Их расчет производится по следующим формулам:

Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах определяются итогом раздела II «Актива баланса». Наиболее срочные обязательства рассчитываются вычитанием из итога раздела VI «Пассива баланса» доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей. Собственные оборотные средства определяются как разность итогов по разделу IV «Пассива баланса» и раздела I «Актива баланса».

Коэффициент текущей ликвидности (Кл) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (установленный норматив Кл ≥ 2).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, и показывает долю собственных оборотных средств в общей их сумме (установленный норматив Косс ≥ 0, 1).

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Квп(уп)) показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода (установленный норматив (Квп(уп) ≥ 1). [8]

Для более точной оценки финансового состояния можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z-счета» Е. Альтмана:

Вероятность банкротства может быть определена по таблице1. 1. [45]

Таблица 1. 1 Определение вероятности банкротства

Международный опыт показывает возможность проведения комплекса экономико-правовых мероприятий (с общим названием - санация - оздоровление) на фирмах, предприятиях, испытывающих не только серьезные трудности, но и финансовое банкротство. В соответствии с Законом в целях улучшения экономического, финансового положения на некоторых предприятиях может проводиться комплекс мероприятий, которые комплектуются в реорганизационные процедуры, когда собственникам предприятия-банкрота, кредиторами предприятию оказывается помощь финансового или иного характера. Такие процедуры называются санацией, оздоровлением, внешним управлением предприятием-банкротом.

Санация позволяет предотвратить полное банкротство и ликвидацию предприятия путем:

·      восстановления финансовой устойчивости фирмы, предприятия;

·        пополнение собственных оборотных средств за счет оказываемой заинтересованности лицами помощи.

Мероприятия, включаемые в бизнес-план санации, должны учитывать отраслевые особенности предприятия. Санация в зависимости от комплекса и направленности мероприятий может быть: экономической, структурной, финансовой, технологической, экспортно-импортной, юридической, маркетинговой и др.

К структурной санации могут быть отнесены следующие мероприятия: выделение филиалов, организация и открытие дочерних фирм, выделение с баланса предприятия некоторых объектов и др. К экономической санации: освоение новой продукции, консервация отдельных производств; сокращение общезаводских, цеховых накладных расходов, организация и внедрение контроллинга и другими мероприятиями. Маркетинговая санация может включать: создание системы маркетингового управления с определением -затрат, реализации и результатов; разработка контрактов и другое. Техническая санация: замена технологического оборудования; внедрение ноу-хау; экономия энергоносителей в соответствии с имеющимся перечнем мероприятий. Технологическая санация: внедрение новых элементов в технологическом процессе; внедрение новых видов материалов. Экспортно-импортная санация: участие в международных ярмарках и другое. Мотивационная санация: создание системы участия работающих в прибылях; выделение руководителями определяющих структурных подразделений предприятия пакетов, акций и так далее. Налоговая санация: ликвидация обязательств перед бюджетом, по внебюджетным фондам, перед пенсионным фондом, по социальному страхованию, перед фондом занятости и другие мероприятия. [34]

В законе санация предусмотрена как досудебная процедура для предупреждения банкротства и доказательства ее возможности необходимости проводится не в суде, а перед кредиторами. Наиболее «мягкой» и экономически целесообразной в условиях современной экономики является процедура внешнего управления имуществом предприятия-должника, учитывая, что она призвана решать двуединую задачу - удовлетворение требований кредиторов и продолжение функционирования предприятия. [4]

Успех внешнего управления во многом зависит от следующих организационно-экономических предпосылок:

·      понимания со стороны предприятия-должника необходимости проведения реорганизационных процедур;

·        грамотного финансового менеджмента со стороны внешнего управляющего и наличия производства финансовых структур, оказывающих ему собственную поддержку;

·        наличия на предприятии «команды» единомышленников, готовых поддерживать действия внешнего управляющего;

·        существования платежеспособного спроса на традиционную или альтернативную конкурентоспособную продукцию;

·        наличия у предприятия стратегии развития;

·        наличия у предприятия имущества в размерах, достаточных для продажи части для удовлетворения требований кредиторов без нарушения целостности производственно-технологического комплекса.

Внешнее управление вводится на срок 12 месяцев и может быть продлено на 6 месяцев. При введении внешнего управления производятся следующие процедуры: отстранение руководителя, передача документов и реквизитов внешнему управляющему, снятие принятых мер по обеспечению требований кредиторов; могут быть наложены аресты на имущество должника; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам.

План внешнего управления разрабатывается внешним управляющим и представляется собранию кредиторов не позднее чем через 1 месяц после назначения внешнего управляющего.

Внешний управляющий может осуществлять следующие меры по восстановлению платежной способности должника:

·      перепрофилирование производства;

·        закрытие нерентабельных производств;

·        ликвидация дебиторской задолженности;

·        продажа части имущества должника;

·        исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом;

·        продажа предприятия (бизнеса должника);

·        иные способы восстановления платежеспособности должника.

План проведения внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов и доведенный до сведения арбитражного суда не является догмой и требует соответствующих корректировок при возникновении новых, не учтенных ранее обстоятельств. Изменения и дополнения к нему обосновываются с экономических позиций, в соответствующие разделы планы вносятся коррективы, которые обсуждаются и утверждаются собранием кредиторов.