благоприятная атмосфера для генерации идей. Движения и веселье, сопровождающие разминочные задания, заряжают на креатив и творчество, способствуют расширению восприятия, активизируют мышление. Благодаря разминкам, в коллективе возникает доверие, так необходимое для командного творчества.
Первый шаг: эмпатия. Это этап интервью и наблюдений за потребителем. Изучаются все точки его соприкосновения с продуктом (услугой), особенности его восприятия. Факторами риска, которые могут возникнуть на этом шаге, являются вероятность, что участники затянут дискуссию, увлекшись обменом опытом и переживаниям, перейдут на разговоры, далекие от заданной темы, или перегорят из-за долгого пребывания на пике эмоций. Именно поэтому каждый этап тренинга ДМ всегда ограничен во времени и строго отслеживается фасилитатором. Шаги ДМ «Эмпатия» (на обсуждение и визуализацию результатов проведенной партизанской этнографии, наблюдения или интервью потребителей отводится 10--20 минут) и «Фокусировка» (тайминг в 10 минут) представляют собой структурированный аналитический процесс.
Здесь напряжение в группе также может возникнуть из-за хаоса большого количества эмпирического материала, страха перед неясной постановкой проблемы (этап «Эмпатия»), боязни высказаться, зашо- ренности идей, желания «переложить на другого» (этап «Фокусировка»). Данные проблемы решаются с помощью богатого арсенала техник визуализации информации. Это Empathymap, CJM, PEPDL, HMW, метод триад, построенный по принципу аналогии, и других. Главная задача тренера (фасилитатора)заключается в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли таким образом, чтобы помочь команде найти решение, но при этом не подсказывать готовое [Laloux, 2014].
Второй шаг: фокусировка. Нельзя решить задачу, не до конца поняв сути проблемы, не сформулировав правильно ключевой вопрос, на который следует ответить для ее решения. Единственный способ найти успешное решение -- это правильно понять проблему и сформулировать ее с точки зрения самого пользователя. На этом этапе существуют методики, позволяющие структурировать данные, понять общую картину проблемы и выделить наиболее важное. В настоящее время на связку двух инструментов -- HMW(от англ. HowMightWe) и Current-Future-Barriers-- опирается большинство проектов дизайн-мыслителей.
Аналитическое мышление, как важный и необходимый помощник на этапе эмпатии, переключается на интуицию на этапе фокусировки. Такое же задействование различных способов думать, анализировать, чувствовать и ощущать понадобится и на следующих шагах.
Третий и четвертый шаги: генерация идей и выбор рабочих гипотез. Поднять эмоциональный настрой и вдохновить на продолжение работы, кроме разминок, помогает активное творчество. Это: мозговой штурм на этапе генерации, разработка макета на этапе прототипирования, групповая дискуссия при применении техники «Мировое кафе» (англ. The World Cafй).
Существует множество техник, которые позволяют подтолкнуть человека к обнаружению неожиданной, прорывной идеи. Это SCAMPER, использование триггеров, ассоциаций, метод триад и др.
В ходе мозгового штурма (этап «Генерация» занимает, как правило, 30 минут) вызвать напряжение в группе может давление со стороны неформальных лидеров на остальных участников команды. Если не переключить команду на тихий мозговой штурм (ТМШ), когда каждый участник записывает на листке бумаги свои личные идеи, а затем каждая из них озвучивается и обсуждается с помощью специальных техник KJ или SIL, то такое давление скажется на потере интереса к исследованию и снизит шансы получить хорошие идеи. Задача тренера состоит в том, чтобы пресечь затягивание дискуссии, вовремя разглядеть тупиковые моменты в ее развитии [Чуркина, Жадько, 2006], вовлечь пассивных игроков в обсуждение, вывести группу из-под пресса давящих игроков, желающих решать за всех. В данном случае также может помочь ротация группы или ее разделение на мини-группы. Недостаток воображения восполнят техника SCAMPER, включение ассоциативного мышления с помощью случайных стимулов (триггеров), метафор, смены контекста проблемы и др. [Wilkinson, 2004]. Еще один прием запустить генерацию идей -- предложить решить анти-задачу, то есть перевернуть формулировку проблему.
Рис. 4. Динамика дизайн-сессии Figure 4. The dynamics of the design session
Большим соблазном для тренера (фасилитатора) сессии является желание подсказать правильные с его точки зрения ответы, но следует помнить, что он прежде всего -- «сторонний наблюдатель, использующий силу команды» [Laloux, 2014, p. 197], да и сама команда скорее всего отвергнет предложенную извне идею, даже не оценив [Iliffe-Wood, 2014]. Советы можно дать лишь в крайнем случае, если есть уверенность, что группа продолжает мыслить шаблонно или окончательно зашла в тупик идей.
Мозговой штурм мы проводит по принципу «Мирового кафе» или “The World Cafй”. Фаза дивергентного (латерального) мышления завершается обращением к конвергентному. Голосование на этапе «Выбор» (10 минут) включает у участников критическое мышление. Успешно работают на этой фазе техники Dotmocracy, кластеризации лучших и худших идей, матрица «Усилия/Эффекты».
Пятый и шестой шаги: разработка прототипа и его тестирование. Напряжение на этапе «Прототипирования» (20 минут) возникает из-за нежелания «думать руками» [Kelley, Kelley, 2013]. Разделение труда позволит вовлечь в процесс создания макета всех участников. Хорошо зарекомендовал себя набор бумажных макетов “Scenes” от компании SAPScenes// SAP. Режим доступа: https://experience.sap.com/designservices/approach/scenes(дата обращения: 29.07.2020)., позволяющий отработать технику BusinessOrigami.
Снимает зажимы и активизирует людей к проектированию акцент на важности развития практического мышления. В итоге данный этап позволяет получить заряд дополнительной энергии, движение и моторика рук воодушевляет и разрушает коммуникативные барьеры в коллективе.
Еще одним интересным приемом в управлении эффективностью работы является остановка. Тишина позволяет сосредоточиться на главных ощущениях внешнего мира и включить эмпатию к объекту исследования. На каждом из этапов тренер всегда должен чувствовать, когда нужен сигнал к паузе, иначе группа потеряет творческие силы и быстро устанет, не завершив работу [Чуркина, Жадько, 2006; Iliffe-Wood, 2014; Starr, 2003; Wilkinson, 2004].
Откладывание решение задания на следующий день (так называемая инкубация мысли) дает импульс к рассмотрению проблемы с иных, не затрагиваемых ранее сторон, запуская латеральное мышление.
На этапе выбора фасилитатор может попросить команды выбрать по одной лучшей и худшей идее, затем предложить им доработать худшую [Роулинг, 2018]. В двух третях случаев участники, пересмотрев свое отношение к худшим идеям, формулируют по-настоящему прорывные идеи именно из них.
Последний этап «Тестирование» и презентация результатов работы приходятся на спад эмоций участников. У многих появляется нежелание слушать другие команды и давать им обратную связь. Появляется желание схалтурить, ведь «все равно уже финиш». Поэтому необходимо показать участникам сессии перспективу, например, предупредив их, что это не окончательная версия их проекта, и будет выделено дополнительное время для новых итераций. Обязательно следует заранее оговорить, что после обсуждения идей и получения обратной связи командам предстоит доработать свой прототип (10 минут) и уже затем презентовать его окончательную версию еще раз (ElevatorSpeech-- 3 минуты и на отклик, Feedback-- 5 минут).
Также нужно сделать акцент, что оценка других работ поможет пересмотреть свои результаты и улучшить свой продукт. Тестирование идей лучше проводить по принципу «мирового кафе» (раунды по 5 -- 10 -- 15 минут), когда участники других команд имеют возможность выделить сильные и подсказать слабые стороны обсуждаемых гипотез создания нового продукта.
Дискуссия, переосмысление гипотез, обдумывание идеи на этапе ее воплощения в макете позволяет развить системный взгляд на исследуемую проблему, способности анализировать, принимать решения и учиться, что является ключевыми характеристиками системного мышления.
По окончании дизайн-сессии хорошо провести разбор действий, выделить промахи и успехи личностного роста. Руководители организаций могут увидеть лидерские качества, аналитические способности или хорошие презентационные навыки своих сотрудников. А активно практикующий тренер способен принести опыт другим командам, выступая «брокером знаний».
Следует отметить, что с каждой сессией тренер развивается как психолог, эксперт, выступая уже в новых группах как коуч, привнося в тренинги элементы психологических установок, созерцательных практик, совершая свой путь развития. Важные навыки тренера -- умение слушать и наблюдать. Кроме того, тренеру всегда следует осмысливать прошедшую сессию, чтобы скорректировать свою программу и свои действия в дальнейшем.
Удовлетворение от работы вызывает и усталость. Это сказывается на общей расслабленности группы к концу тренинга, но, как правило, после перерыва, отдыха или переключения на мини-лекцию, все участники готовы к новым открытиям, более сложным заданиям.
В нашей практике были случаи, когда, пройдя один курс подготовки по программе повышения квалификации, слушатели записывались на повторное обучение, чтобы разобраться уже в деталях активизации мышления, отработать полученные навыки, применять те или иные техники в зависимости от типа проблем на более осознанном уровне. Это подтверждает, что семинары ДМ должны быть внедрены на регулярной основе в программу развития персонала. Мозг человека обязан получать новые нагрузки, чтобы быть подготовленным для борьбы с неопределенностью современной среды. Чтобы не стареть и не погрязнуть в лености ума. Коллективное мышление сможет работать эффективно, если каждый участник команды будет владеть навыками групповой работы. А исследовательская работа должна быть обогащена новыми инструментами, которые благодаря мировой вовлеченности многих ученых и практиков в процесс развития подхода ДМ появляются и апробируются в широком масштабе.
Заключение
Таким образом, от разработки инновационных продуктов методология дизайн-мышления сделала ожидаемый шаг в сторону развития личностного роста людей. Дизайн-мышление в настоящее время применяется и как исследовательский подход, и как основа командообразования, и как образовательная технология.
Приведенный анализ управления динамикой группы в ходе дизайн-сессий показывает, что техники дизайн-мышления способны органично и комплексно изменять настроение участников, направлять коллективное мышление к достижению цели. Работоспособность участников дизайн-сессии в формате тренинга меняется на каждой ступени исследовательского процесса, но тем не менее их общий эмоциональный заряд и мыслительная активность развиваются по нарастающей, если грамотно управлять коллективным творческим процессом. В целом коллективная работа на основе методологии дизайн- мышления разнообразной команды творческих людей, ориентированных на конечного пользователя и вооруженных структурированными процессами управления мыслительной активностью, создает основу для того, чтобы помочь организациям бросить вызов конкурентам.
В настоящее время методология дизайн-мышления позволяет сформировать перечень мягких навыков и умений, если проведение дизайн-семинаров внедрено в образовательный процесс или регулярно проводится для персонала организации. Креативность крайне необходима в эпоху прогресса цифровых технологий и робототехники, поскольку позволяет человеку удержать свой уровень профессионализма. Методики дизайн-мышления позволяют совершенствовать креативность через структурирование мыслительных процессов, со-творчество, игровые механики и вдохновение. Опыт автора доказывает, что креативности можно и нужно учить. Важно поддерживать ее в каждом, чтобы с готовностью принимать изменения, адаптироваться к новым знаниям, держать свое мышление в рабочем состоянии.
Библиографический список
1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. (2005). Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. М.: Генезис. 248 с.
2. Васильева Е.В. (2019). Дизайн-мышление: немного о подходе и много об инструментах развития креативного мышления, изучения клиентских запросов и создания идей: монография. М.: Русайнс. 204 с.
References
3. Allin O.N., Salnikova N.I. (2005), Personnelfor effective business. Selection and motivation of personnel, Genesis, Moscow, Russia, 248 p. (In Russ.).
4. Brown T. (2009), Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation, HarperCollins Business, NY, USA, 272 р.
5. Васильева Е.В., Зобнина М.Р. (2020). Маркетинг и управление продуктом на цифровых рынках. Генерация и проверка идей через CustDev, дизайн-мышление и расчеты юнит-экономики. М.: Кнорус. 724 с.
6. КурпатовА.В. (2018). Чертоги разума. М.: Курпатов А.В. 330 c.
7. Роулинг С. (2018). Я хочу больше идей. Более 100 техник и упражнений для развития творческого мышления. М.: Манн, Иванов и Фербер. 280 с.