Бюджетирование имеет иерархическую структуру. Основной бюджет, как правило, состоит из прогноза:
прибылей и убытков (расходов и доходов);
движения денежных средств;
баланса.
Прежде чем будет сформирован основной бюджет, необходимо определить, на основании каких показателей он должен строиться.
Товарно-ресурсное планирование, или операционное, может состоять из бюджета: продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на материалы, производственных накладных расходов, прямых затрат на оплату труда, коммерческих расходов, управленческих расходов, а также отчета о прибылях и убытках.
Финансовый бюджет включает инвестиционный и кассовый бюджеты, а также балансовый отчет.
На следующем этапе необходимо определить степень детализации и наполненность бюджетных статей. Например, в случае затратного планирования можно зафиксировать общую сумму расходов на услуги связи на год с помесячным распределением равными долями, а можно детально проработать размеры ежемесячных расходов на мобильные телефоны, услуги МГТС, пейджеры и т.д.
3. Формирование бюджета.
Формирование бюджета может осуществляться по различным направлениям:
бюджетирование "сверху-вниз" - составление бюджета руководством компании, которое знает ее долгосрочные цели и предоставляет информацию менеджерам более низкого звена, благодаря чему последние взвешенно планируют свою деятельность и деятельность вверенных им подразделений;
бюджетирование "снизу-вверх" - составление бюджета путем сбора и фильтрации бюджетной информации от исполнителей к руководству компании. В этом случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на определенный период. Эти структуры формируют свои собственные (первичные) бюджеты исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются блоками, из которых строится проект бюджета всей организации.
4. Утверждение бюджета.
В процессе утверждения бюджета происходят урегулирование его отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Многие факторы обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, поэтому иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменить в зависимости от динамики те или иные показатели.
Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов.
После утверждения бюджета необходимо сообщить о всех изменениях составителям первичных бюджетов, т.е. довести до них утвержденные контрольные цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур.
5. Контроль за исполнением бюджета.
Контроль за исполнением бюджета фактически осуществляется с момента его утверждения до окончания периода планирования. На периодической основе проводится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. В основном контроль и анализ осуществляются на основании аналитических отчетов.
Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.
Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.
Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
бюджетный период;
продолжительность бюджетного цикла;
стадии бюджетного цикла;
набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);
сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;
состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;
механизм санкций.
Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.
Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.
После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода.
бюджетирование финансовая политика генеральный бюджет
Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла.
Заключение
Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Поэтому система бюджетирования является одним из главных инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.
1. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №1. - С.75-80.
2. Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие / Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во "М", 2014. - 92 с.
3. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: "Питер", 2014. - 136 с.
Интернет источники
4. https: // fictionbook.ru/author/natalya_yakovlevna_sinickaya
5. http://vitalms. tstu.ru/content/3623/upruchet/Byudzhetirovanie. pdf