Заочный факультет
Кафедра "Экономика и управление предприятиями"
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине "Управленческий учет"
Название работы: "Бюджетирование как финансовый инструмент контроля. Основные этапы бюджетирования"
Омск 2018
Содержание
Введение
Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.
Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Поэтому система бюджетирования является одним из главных инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.
1. Бюджетирование: понятие, цель, преимущества
Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является формирование генерального бюджета промышленного предприятия, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций.
Бюджетирование - это комплексный процесс, включающий:
бюджет как финансовый план по выбранным позициям;
финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;
последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.
Бюджетирование - это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса. Бюджеты включают плановые и отчетные (фактические) данные в стоимостном выражении.
Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно определить целый ряд преимуществ применения указанного механизма для промышленного предприятия.
1. Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.
2. Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.
3. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими периодами можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низко производительной работы.
Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.
5. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.
6. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения и позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.
В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.
Сформируем основные определения.
Бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.
Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:
грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании;
оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;
прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.
2. Бюджетный контроль
В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля - наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.
Планирование в самом общем виде - это описание задач, проектирование возможных результатов и выбор путей их достижения.
Контроль - это действие, которое способствует выполнению запланированных решений и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.
Планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними, это связано с тем, что контроль не может осуществляться без наличия плана или хотя бы системы целей. В то же время отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования.
Цель бюджетного контроля - совершенствование процесса принятия управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной системы в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.
Целевое соответствие существует в том случае, если индивидуальные и групповые намерения при выполнении глобальных стратегических задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющие его потребности и не противоречащее требованиям руководства организации.
Место финансового контроля находится в системе административного контроля, поскольку его процедуры связаны с определением действий работников конкретной организации. В самом широком смысле административный контроль можно разделить на две части:
правила и предписания (указания, инструкции, модели и т.п.);
выходной контроль (указания на результат действия).
Правила и предписания существуют практически в любой системе организационной деятельности, но финансовый контроль нацелен главным образом на результаты деятельности, поэтому главной частью административного контроля следует считать выходной контроль.
Существование системы выходного контроля обосновывается следующими принципами:
наличием цели, или системы целей;
измеримостью контролируемого результата
наличием "прогнозной" модели для выявления отклонений достигнутого результата.
существованием возможности принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.
Базой финансового контроля является управление по отклонениям, которое строится на оценке того, насколько организация продвинулась к поставленным целям за определенный период. Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. В бюджетном контроле для того, чтобы выделять сравниваемые результаты, используются разные процедуры: "контроль с прямой связью" и "контроль с обратной связью".
Термины "контроль с прямой связью" и "контроль с обратной связью" используются для пояснения того, какие результаты сравниваются.
Сравнение бюджетных и фактических результатов означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, то есть целей, с бюджетными - контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда события произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением с опережающей связью, так как с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.
Финансовый контроль нацелен главным образом главным образом на результаты деятельности, то есть на понесенные затраты и полученные доходы.
В соответствии с этим он строится на следующих принципах:
1. Контролируемое действие (или деятельность) должны иметь определенную цель или систему целей.
2. Результат контролируемого действия (или деятельности) должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. Для этих целей обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т.п.
3. В качестве критерия контроля должна быть разработана (или принята)"прогнозная" модель для выявления отклонения достигнутого результата от желаемого и определение мер исправления ситуации.
4. Принятие определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.
3. Основные этапы бюджетирования
К основным этапам бюджетирования относятся:
1. Разработка финансовой структуры компании.
Если для целей бухгалтерского учета объектом учета выступает компания как юридическое лицо или в редких случаях учет ведется по подразделениям, то для управленческого учета интересны сферы финансовой ответственности, распределенные между структурными подразделениями компании и выступающие в качестве объектов бюджетирования. Финансовая структура компании может состоять из центров финансовой ответственности, центров финансового учета или центров возникновения затрат. Различные структуры компании могут относиться к той или иной группе в зависимости от рода деятельности. Например, бухгалтерия и кадровый отдел являются центрами возникновения затрат, прибыли напрямую не приносят, в то время как обособленные производственные подразделения являются одновременно центрами возникновения прибыли и убытков. Таким образом, определив финансовую структуру компании, можно выделить объекты бюджетирования.
2. Создание бизнес-модели.
Прежде чем приступать к непосредственному планированию, необходимо представить и разработать четкую структуру бизнес-модели, на основании которой будет осуществляться бюджетирование. Начать следует с рассмотрения организационной структуры компании, т.е. определить, какие из подразделений будут непосредственно участвовать в процессе составления и исполнения бюджета. Далее нужно установить, какие показатели будут фиксироваться: будет ли это финансовое бюджетирование на уровне главной книги, или товарно-ресурсное планирование, или смешанная модель.