Лишь для предприятий среднего уровня (менее тысячи человек работающих) и малого бизнеса использование аутсорсинга дает возможность дополнительно экономить на расходах. Для них, разумеется, это возможно за счет того, основные издержки самих аутсорсинговых компаний покрываются за счет контрактов с крупными корпорациями.
В последние годы в совместном предпринимательстве на мировом рынке наукоемких товаров широкое распространение получил аутсорсинг. Это объясняется тем, что международное разделение труда дает наибольший эффект в сфере разработки и производства товаров с высокой долей добавленной стоимости, поскольку именно здесь разница в оплате труда в разных государствах особенно высока.
К услугам фирм, выполняющих функции аутсорсинга на рынке наукоемких товаров, обращаются:
компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства наукоемких товаров (к ним относятся почти все крупные транснациональные корпорации);
компании, которые занимаются преимущественно разработками новых товаров (такие компании имеют лишь опытное производство и заказывают изготовление всех деталей по системе аутсорсинга), многие из них - лидеры рынков, такие как Cisco, Dell, Compaq и другие фирмы, работающие в области "прорывных" технологий;
компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занимаются производством наукоемких товаров под товарным знаком фирм-заказчиков. Среди них транснациональные компании Flextronics, Jabil, Selestica, Solectron, Elcoteq.
В соответствии с условиями контрактов по международному аутсорсингу заказчик передает права и технологию изготовления наукоемких изделий своему партнеру - аутсорсеру, который обеспечивает производство, а иногда и сбыт под товарным знаком фирмы-заказчика. В результате широкого распространения этой практики в настоящее время множество современных электронных изделий поступает в продажу под весьма авторитетными товарными знаками фирм США, владельцы которых совершенно не заинтересованы в том, чтобы покупатель знал имена их подлинных разработчиков и изготовителей.
Перечень компаний, доказавших свое право относиться к числу лидеров всемирной информационно-компьютерной индустрии, но продолжающих оставаться "теневыми двигателями" технического развития, сегодня не столь уж короток и включает такие фирмы, как Flextronics, Quanta computer, Premier imaging, Wipro technologies, Compel elecronics и целый ряд других, базирующихся на Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских, странах. Своим положением "неизвестных героев" текущего этапа промышленной революции они обязаны условиям соглашений, которые связывают их с самыми видными фирмами-продавцами (вендорами) - соглашений об аутсорсинге.
Европа обошла США по общему объему аутсорсинговых контрактов. По информации аналитической компании TPI, в 2012 году европейские страны обеспечили 49% от мирового объема всех крупных (превышающих €40 млн.) аутсорсинговых контрактов, тогда как США - лишь 44%. Остальные заказы приходятся на азиатские страны.
Самыми крупными европейскими заказчиками на рынке аутсорсинга являются Великобритания (€11,5 млрд., 20% мирового рынка) и Германия (€7 млрд., 12,5% мирового рынка). Количество заказов из Германии за год выросло более чем в два раза, причем 75% из них составляет аутсорсинг информационных технологий. Крупнейшими немецкими заказчиками являются T-Systems, IBM, HP и Siemens.
Общая стоимость европейских контрактов на аутсорсинг в 2012 г. составляет €28 млрд., что вдвое больше показателя 2010 г. Общий объем мирового рынка аутсорсинга в прошлом году тоже вырос до рекордного уровня: €58 млрд., из которых 67% - это аутсорсинг информационных технологий, и 33% - аутсорсинг бизнес-процессов. Эксперты ожидают, что в наступившем году рынок аутсорсинга вырастет еще больше.
В связи с активизацией европейских стран уменьшилась доля "большой шестерки" фирм, которые обеспечивают львиную долю заказов на мировом рынке аутсорсинга. Это корпорации IBM, CSC, EDS, Accenture, ACS и HP. Их доля уменьшилась с 71% в 2011 г. до 44% в 2012 г., то есть на 38%. Наиболее заметна сдача позиций "большой шестерки" в области аутсорсинга информационных технологий: с 73% до 36%.
Правда, одна из фирм "большой шестерки" (ACS) даже увеличила свою рыночную долю, а HP осталась на прошлогоднем уровне. Остальные же испытали очень существенное падение.
С другой стороны, значительно увеличили количество удаленных заказов такие фирмы, как Capgemini, Siemens, Xchanging и T-systems, каждая из которых заключила аутсорсинговых контрактов на сумму в €3 млрд.
У каждого из описанных выше подходов - создания собственной маркетинговой структуры или привлечения сторонней - есть свои преимущества и недостатки. Принятие решения определяется целым рядом факторов. Попробуем проанализировать, в каких случаях к какому подходу лучше прибегать.
Какие преимущества дает создание собственной маркетинговой службы: в первую очередь это возможность полного контроля со стороны руководителя, который имеет возможность спланировать деятельность определенного отдела, и это будет полностью соответствовать его представлению о том, как должна строиться и вестись работа, отчетность также будет максимально удобной и подробной. Кадры будут подбираться собственной службой, будут соответствовать требованиям руководителя и следовать корпоративной культуре организации. Не менее важно то, что вся приобретаемая в процессе маркетинговой активности информация останется внутри компании в полном объеме независимо от кадровых перестановок и изменений. И, безусловно, руководителя не будут терзать опасения по поводу того, что он делится с аутсорсинговой структурой конфиденциальной информацией, которой, наверное, лучше бы не выходить за пределы компании. Но у данного подхода есть и ощутимые минусы, прежде всего связанные с существенными инвестициями. Действительно, создание собственной маркетинговой структуры требует значительных инвестиций: необходимо набрать штат квалифицированных специалистов, обеспечить их рабочими местами, офисной техникой, зарплатой, плюс расходы на обучение новых сотрудников. Руководству также придется уделять значительную часть своего времени на координацию работы отдела маркетинга, затрачивать усилия на разработку и реализацию маркетинговой программы. При этом необходимо понимать, что с точностью определить издержки по реализации маркетинговой программы внутренними ресурсами довольно сложно, в то время как аутсорсерам согласно заключенному с компанией договору, выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество реализации проекта.
В качестве альтернативы такому решению может выступать привлечение внешнего ресурса - маркетинговый аутсорсинг. Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное - это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса. Например, сосредоточиться на производстве продукции и ее непосредственном сбыте.
Следующее приобретение компании - это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке. В то время как маркетинговые специалисты внутренних структур "варятся в собственном соку", даже инвестируя большие деньги в их постоянное обучение, что немаловажно, руководитель расширяет в основном их теоретические знания. Аутсорсеры же, как правило, работают с проектами различных компаний-клиентов и обладают разносторонним опытом, что позволяет им находить оптимальные решения и нестандартные ходы.
Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, - нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день, стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а уж сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач - это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого.
Обобщая, можно сказать, что первостепенным аргументом в
пользу стратегии аутсорсинга многие называют снижение себестоимости
маркетинговых функций.
Целью настоящей работы являлась оценка эффективности применения аутсорсинга персонала.
Первая глава работы посвещена теоретическим аспектам аутсорсинга.
Услуги по аутсорсингу можно отнести к работам, повышающим эффективность деятельности компаний-заказчиков, т.к. происходит оптимизация бизнес-процессов, компания сосредотачивается на достижении стратегических задач. Услуги аутсорсинга могут быть интересны, как и для небольших растущих предприятий, так и для крупных корпораций. Для небольшого растущего предприятия аутсорсинг полезен, как квалифицированная помощь при подборе персонала, для полного ведения кадрового делопроизводства, начиная от грамотного начисления заработной платы и внутреннего аудита и заканчивая выплатой всех налогов, отчислений и ведением основных бухгалтерских документов.
Во второй главе были рассмотрены особенности аутсорсинга на мировом рынке.
В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента. Аутсорсинг бывает: непроизводственный, информационных технологий, производственный.
К преимуществам аутсорсинга можно отнести следующее:
. Концентрация собственных ресурсов на основных видах деятельности;
. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру;
. Повышения качества конечной продукции;
. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия;
. Доступ к новейшим технологиям;
. Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании;
. Повышение надежности бизнес-процессов;
. Передача ответственности за выполнение конкретной функции
компании - аутсорсеру.
1. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // <http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/1702/>
. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2009. № 4. С.28-31.
. Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита. - 2009. - № 7. - Прил.: с.44-47
. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. - 2009. - № 1. - С.88-101.
. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2009. - №4. - С.23-34
. Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика. - 2010. - № 1. - С.169-174.
. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования. - 2009. - № 12. - С.87-92.
. Ильин Е.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2010 - 475 с.
. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2009. - № 10. - С.80-83.
. Комаров Е.И. Управление персоналом - залог высокой прибыли // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С.38-41.
. Седых Н.К. Аутсорсинг персонала: современные тенденции // http://conference. kemsu.ru/ <http://conference.kemsu.ru/>