Материал: Анализ внутренней среды предприятия

·        Высокое качество предоставляемых услуг;

·        Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту;

·        Система скидок [7].

Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 1.

Таблица 1. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
1.	Стабильное финансовое состояние.	Сильная сторона	4	4
2.	Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне	Сильная сторона	5	5
3.	Хорошая мотивация сотрудников	Сильная сторона	4	5
4.	Развитая информационная система и систематизация документооборота.	Сильная сторона	5	5
5.	Низкая текучесть кадров.	Сильная сторона	3	4
6.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Сильная сторона	5	5
7.	Высокое качество предоставляемых услуг	Сильная сторона	5	5
8.	Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту	Сильная сторона	5	3
9.	Система скидок.	Сильная сторона	5	4

Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:

·        Отсутствие проектного отдела.

·        Задержка выплат по заработной плате.

·        Недостаточная рекламная политика.

·        Низкий уровень менеджмента.

Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 2.

Таблица 2. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
10.	Отсутствие проектного отдела.	Слабая сторона	5	5
11.	Задержка выплат по заработной плате.	Слабая сторона	5	5
12.	Недостаточная рекламная политика.	Слабая сторона	4	5
13.	Низкий уровень менеджмента	Слабая сторона	5	5

Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ:

·        Наличие налаженных партнерских отношений.

·        Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

·        Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

·        Уход с рынка фирм - конкурентов.

·        Снижение уровня инфляции.

·        Снижение налогов.

·        Рост доходов населения

·        Улучшение демографической ситуации.

·        Государственное регулирование конкуренции в отрасли

·        Появление новых технологий.

Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 3.

Таблица 3. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
14.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Возможность	5	3
15.	Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Возможность	5	5
16.	Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.	Возможность	5	5
17.	Уход с рынка фирм - конкурентов.	Возможность	4	1
18.	Снижение уровня инфляции.	Возможность	2	1
19.	Снижение налогов.	Возможность	2	1
20.	Рост доходов населения	Возможность	2	2
21.	Улучшение демографической ситуации.	Возможность	4	3
22.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Возможность	5	5
23.	Появление новых технологий.	Возможность	5	5

Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации:

·        Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

·        Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

·        Появление новых строительных компаний.

·        Повышение уровня инфляции.

·        Рост налогов

·        Снижение доходов населения.

·        Уход с рынка фирмы - поставщика.

Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 4.

Таблица 4. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
24.	Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.	Угроза	5	5
25.	Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.	Угроза	5	4
26.	Появление новых строительных компаний.	Угроза	4	4
27.	Повышение уровня инфляции;	Угроза	2	2
28.	Рост налогов	Угроза	3	1
29.	Снижение доходов населения.	Угроза	3	2
30.	Уход с рынка фирмы - поставщика.	Угроза	4	1

Таким образом, исходя из "Матрицы вероятности и значимости", в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT - матрицу (рисунок 2), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.

Таблица 5. SWOT - матрица

	Возможности	Угрозы
	1. Наличие налаженных партнерских отношений. 2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4. Улучшение демографической ситуации. 5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий.	1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
Сильные стороны
1. Стабильное финансовое состояние. 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. 3. Хорошая мотивация сотрудников 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Наличие налаженных партнерских отношений. 7. Высокое качество предоставляемых услуг 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту 9. Система скидок.	Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4) Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 - 3) Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке. (1,2,7 - 2; 6)	Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2) Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2; 3; 7 - 1; 2)
Слабые стороны
1. Отсутствие проектного отдела. 2. Задержка выплат по заработной плате. 3. Недостаточная рекламная политика. 4. Низкий уровень менеджмента.	При отсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1) Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 - 2; 3)	Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1) Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2). Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2)

.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ООО «АвтоСервис» проведем по ряду функциональных областей:

) кадровая;

) организационная;

) производственная;

) финансовая.

Цель кадровой политики ООО «АвтоСервис» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала автосервиса, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по оказанию услуг в соответствии с производственным планом по возможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик автомобиля с применением современных рабочих технологий, новейших информационно-технологических разработок. Для достижения этой цели необходимо:

• создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

• формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО «АвтоСервис», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ООО «АвтоСервис», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений [20].

В таблице 5 представлены данные о динамике численности персонала за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ООО занимает категория «рабочих» - 62%. Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена - 16%.

Таблица 6 - Численный состав и структура персонала ООО «АвтоСервис» по категориям, чел.

Категории персонала	2011	2012	2013
Руководители высшего звена	2	1	2
Руководители среднего звена	14	16	17
Специалисты	18	18
Служащие	2	1	1
Рабочие	64	62	61
Всего:	98	98	101

В автосервисе работают сотрудники всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 1). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. Текучесть кадров важнейший показатель динамики рабочей силы в организации. Значения показателей приема и увольнения персонала в ООО «АвтоСервис» за последние 3 года свидетельствует о высокой текучести персонала автосервиса.

Рисунок 1 - Возрастная структура персонала ООО «АвтоСервис» в 2013 г.

Распределение персонала ООО «АвтоСервис» по уровню образования на протяжение последнего ряда лет остается достаточно стабильным (рисунок 4). Основную долю работников ООО «АвтоСервис» в 2013 году составил персонал, имеющий среднее и среднеспециальное образование. Данные рисунка 2 показывают незначительный рост качественного состава персонала ООО «АвтоСервис», происходящий за счет сокращения персонала со средним образованием.

 

Рисунок 2 - Распределение персонала ООО «АвтоСервис» по образованию в 2011-2013 гг., %

Совершенствование системы материального и морального стимулирования персонала было и остается важнейшим направлением деятельности организации в системе управления персоналом.

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого, ООО «АвтоСервис» проводило в 2013 году планомерную работу по подготовке и повышению квалификации кадров (таблица 7).

Таблица 7 - Повышение квалификации в ООО «АвтоСервис», чел.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Подготовка рабочих	34	28	13
Переподготовка	16	31	44
Обучение вторым профессиям	7	13	15
Повышение квалификации, в т.ч.	46	38	21

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Особое значение уделяется вопросам охраны здоровья работников и повышения безопасности труда.

Ежемесячно в течение года в филиалах и подразделениях, по утвержденным программам, проводились Дни техники безопасности. По итогам проведенных дней техники безопасности издавались приказы с выводами и предложениями. В 2013 году 67 работников ООО «АвтоСервис» прошли психофизиологическое обследование (в 2012 году - 59 чел.).

Исследуем организационную составляющую.

На данный момент в ООО господствует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Это: бухгалтерия, станция технического обслуживания, отдел гарантии, отдел по работе с клиентами, склад (рисунок 3).

Нельзя сказать, что существующая структура является идеальной для данного предприятия. Состав некоторых отделов, схожих по деятельности, можно скорректировать. Например, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Оба эти отдела тем или иным образом совершают делопроизводство. Штат бухгалтерии можно было бы доукомплектовать, добавив еще одну должность - бухгалтера, который занимался бы ежемесячной проверкой и составлением реестров актов и заказ-нарядов. Сейчас эта обязанность лежит на администраторах из отдела по работе с клиентами, что, во-первых, противоречит должностной инструкции, а во-вторых, штат этого отдела укомплектован лишь наполовину.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «АвтоСервис»

3. Проведем анализ производственной составляющей.

ООО «АвтоСервис» включает 5 отделов, каждый из которых имеет свои функции.

Бухгалтерия. Кадровый состав бухгалтерии - это главный бухгалтер, его заместитель и бухгалтер по связям с клиентами. Основной задачей бухгалтерии является формирование бухгалтерской отчетности о деятельности организации и её имущественном положении. Внутренние пользователи бухгалтерской отчётности - руководитель, учредители, участники и собственники имущества организации.

Станция технического обслуживания (СТО). Зона СТО насчитывает 67 рабочих. Общая площадь ремонтной зоны составляет 2500 м², с 25 постами, оснащенными самым современным оборудованием. На территории сервисного центра находятся: топливный цех, агрегатный и механический участки, аккумуляторный цех, сварочный участок, участок кузовных работ. СТО осуществляет: ремонт ходовой части, ремонт подвески, ремонт пневмооборудования, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования, установка дополнительного оборудования

Отдел гарантии. Являясь официальным дилерским центром «АвтоСервис» выполняет полный перечень работ по гарантийному ремонту грузовых автомобилей и автобусов. Существующий гарантийный фонд запасных частей позволяет многие вопросы гарантийного обслуживания решать в день обращения. Гарантийщики анализируют сервисную книжку владельца и определяют, является ли случай гарантийным. В спорной ситуации они согласовывают работу с дилером, прилагая необходимые фото и акты рекламации.

Отдел по работе с клиентами.       В этом отделе осуществляется прием машин на ремонт, оформляется соответствующая документация (заявка, заказ-наряд, лист исполнения). Администраторы в количестве 2 человек (штат укомплектован наполовину) работают непосредственно с собственниками, запрашивают необходимые документы, и оформляют заявку на ремонт в программе «1С бухгалтерия» (в основном это «Альфа-авто» и «Управленческий учет»). После завершения ремонта подсчитывается стоимость, выбивается приходный кассовый ордер, либо, в случае безнала, счет на оплату. Деньги принимают тоже администраторы.

Склад. «АвтоСервис» при проведении ремонта использует запасные части с собственного склада. Согласно проведенному анализу только 2% запасных частей поступают на склад в день обращения клиента для ремонта своего грузового автомобиля или автобуса. Все остальные запчасти постоянно находятся на складе или приобретаются заблаговременно. Кладовщица и специалисты работают также в программе «1С бухгалтерия», в которой они отслеживают и регистрируют запасные части, ушедшие в ремонт.

Рассмотрим этапы оказания услуг по ремонту:

Первый этап - это опосредованный контакт. Организация-клиент звонит в приемную ООО «ТрансСервиса», уточняет время прибытия. Это важный момент, т.к. запись на ремонт ведется предварительно, за 2-3 недели до возможной постановки автомобиля на ремонт. На этом этапе клиентской организацией выясняется необходимый перечень документов, необходимый для постановки автомобиля в ремонт. К необходимому пакету документов относятся: свидетельство о регистрации транспортного средства (далее ТС), паспорт ТС, сервисная книжка, доверенность на представителя, паспорт владельца (для частных лиц).

Второй этап, в котором задействован отдел по работе с клиентами. Представитель обращается в приемную для постановки автомобиля на ремонтную зону. Администратор проверяет правильность заполнения доверенности, наличие необходимых документов. Если с этим проблем не возникло, то машина принимается на ремонт. Выписывается пропуск на въезд, оформляется заявка. Администратор сообщает мастеру-приемщику, чтобы тот принял машину в зону СТО.

Третий этап. Участники - ремонтная зона. Автомобиль попадает на ремонт, мастера его ремонтируют, далее мастер-приемщик записывает работы, которые производились и необходимые запасные части, за которыми следует на склад.

Четвертый этап - склад. Кладовщик выдает мастеру - приемщику требующиеся детали, оформляет их в соответствующем документе - «перемещение товаров в производство».

Пятый этап - гарантийный отдел. Сервисная книжка попадает к гарантийщикам, которые проверяют, соблюдалась ли соответствующим образом гарантийная политика. Если да, то далее идет процесс определения, какие работы и запасные части уйдут по гарантии, а какие - нет. Связываются с компанией-дилером, отправляют соответствующие копии документов и фото неполадок у прибывшего ТС.

Следующий этап. Представитель клиентской организации вновь возвращается в приемную, где администратор «закрывает заявку», т.е. делает документы (все в двух экземплярах), подписывает, согласовывает с директором, принимает деньги, выбивает приходный кассовый ордер, кассовый чек, либо счет на оплату в случае безналичного расчета. Выписывается пропуск, машина готова к сдаче.

В целом длительность ремонта непредсказуема. Если поломка в двигателе, в моторе - ремонт может продлиться несколько недель. Если же незначительная поломка электрики - пару часов. В случае технического или сезонного обслуживания - 7-8 часов. Слесарные и кузовные работы чаще всего длятся не долго, 3-4 часа, в зависимости от загрузки зоны СТО.

Финансовое положение организации мы узнаем, проанализировав дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Сравнение проводится на основании абсолютных величин и периодов оборота указанных элементов с использованием данных Агрегированного Баланса.

Таблица 8. Динамика состояния расчетов с дебиторами и кредиторами. Расчетный баланс.

Дебиторская задолженность	На 31.12.11	На 31.12.13	Отклонения	Кредиторская задолженность	На 31.12.11	На 31.12.13	Отклонения
			В тыс. руб.				В тыс. руб.
1. Счета к получению	10092	15091	+3999	1. Счета к оплате	5927	11719	+5792
				2. По оплате труда	36	49	+13
				3. По социальному страхованию и обеспечению	9	22	+13
				4. Задолж-сть перед бюджетом	35	33	-2
Итого:	11092	15091	+3999	Итого:	6007	11823	+5816
Пассивное Сальдо	-:-	-:-		Активное Сальдо	5085	3268
БАЛАНС:	11092	15091		БАЛАНС:	11092	15091

В результате расчетов, мы видим, что у предприятия и на начало и на конец исследуемого периода активное сальдо дебиторской и кредиторской задолженности очень велико.

Увеличение дебиторской задолженности к концу года произошло за счет роста задолженности покупателей и заказчиков. Положение всех дебиторов ООО «АвтоСервис» вполне благонадежное, поэтому в своевременной оплате долгов в течение двенадцати месяцев можно не сомневаться.

Кредиторская задолженность также возросла с 5 927 тыс. руб. на 31.12.2011 до 11 719 тыс. руб. к 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 5 792 тыс. руб. Однако, доля задолженности перед поставщиками в общей сумме кредиторской задолженности уменьшилась на 4,2%. Пассивное сальдо баланса расчетов с дебиторами и кредиторами обычно характерно для предприятий торговли, так как средства поступают от дебиторов - покупателей, задолженность которых - желание и возможность приобрести товары - не может быть отражена в бухгалтерском учете и отчетности. В данном случае пассивного сальдо нет.

Наблюдается тенденция увеличения использования заемных средств. Краткосрочные кредиты выросли с 9 447 тыс. руб. на 31.12.2011 до 15 722 тыс. руб. на 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 6 275 тыс. рублей.

Увеличились прочие краткосрочные обязательства с 2 376 тыс. руб. на 31.12.2011 до 12 817 тыс. руб. на 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 10 441 тыс. руб.

Такой сдвиг нельзя оценить однозначно, так как с одной стороны, акцент делается на своевременные расчеты в пользу основного вида деятельности (расчеты с кредиторами - поставщиками), с другой стороны, ухудшается финансовый результат деятельности предприятия, так как значительные денежные средства отвлекаются на выплату процентов по долговым обязательствам.

Для более точной характеристики состояния дебиторской и кредиторской задолженности в течение года целесообразно рассчитать показатели их оборачиваемости и сопоставить их темпы роста/снижения с темпом снижения валюты баланса.

Таблица 9. Динамика показателей оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Показатель	Расчетная формула	Дебиторская задолженность		Кредиторская задолженность
		2011 год	2013 год	2011 год	2013 год
1. Коэффициент оборачиваемости	Выручка (нетто) Средняя. величина задолженности	248155/8480= 29 полных оборотов	319250/10479= 31 полных оборота	248155/5057= 49 полных оборотов	319250/7953= 40 полных оборотов
2. Средний срок оборота	Количество дней периода / Коэффициент оборачиваемости	360/29= 12 дней	360/31= 11 дней	360/49= 7 дней	360/40= 9 дней
Средняя величина задолженности	Расчет средневзвешенной величины	(11092+11736 /2)/2 = 8480 тыс. руб.	(11736/2+ 15091)/2 = 10479 тыс. руб.	(5927+8373/2)/2 = 5057 тыс. руб.	(8373/2+ 11719)/2 = 7953 тыс. руб.

Таблица 10. Анализ изменения дебиторской и кредиторской задолженности по сравнению с изменением валюты баланса

Показатель	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность	Валюта баланса
	2013 к 2011 году	2013 к 2011 году	2013 к 2011 году
Темп роста (снижения)	10479/8480*100% =123,57%	7935/5057*100% =156,91%	44321/20140*100% =220%

Оборачиваемость дебиторской задолженности незначительно ускорилась. Причем относительно дебиторской задолженности это произошло на фоне увеличения ее суммы на протяжении 2013 года и среднегодового остатка по сравнению с 2011 годом. Сумма кредиторской задолженности, также, увеличилась, что дало и увеличение среднегодового остатка в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 2 896 тыс. руб.

Таким образом, незначительное увеличение оборачиваемости дебиторской и снижение оборачиваемости кредиторской задолженности можно в большей степени связать со значительным ростом объема реализации в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 71 095 тыс. рублей.

Наиболее полно оценить влияние на изменение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности таких факторов, как увеличение объема реализации в 2013 году по сравнению с 2011 годом, а также изменения среднегодовых сумм дебиторской и кредиторской задолженности, можно посредством проведения факторного анализа оборачиваемости указанных показателей.

Таблица 11. Факторный анализ изменения оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели	2011 год		2013 год		Отклонения
	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность	Дебиторская задолженность	Кредиторская задолженность
1. Выручка-нетто(тыс. руб.)	248155		319250		+ 71095
2. Средне-годовая сумма задолженности (руб.)	8480	5057	10479	7953	+1999	+2896
3. К-т оборачиваемости (оборотов)	29	49	31	40	+12	-9
4. Средний срок оборота (дней)	12	7	11	9	-1	+2

Влияние изменения объема реализации на оборачиваемость дебиторской задолженности. 319250 / 8480 -29 = +9 (оборотов)

За счет увеличения объема реализации количество оборотов в год по дебиторской задолженности увеличилось на 9 оборотов.

Влияние изменения среднегодовой суммы дебиторской задолженности.

- 29 = + 2 (оборота)

Увеличение дебиторской задолженности не повлияло отрицательно на ее оборачиваемость, в результате количество оборотов увеличилось на 2.

Общее положительное влияние роста объема реализации, не смотря на увеличение средне годовой суммы дебиторской задолженности в 2013 году, ускорило оборачиваемость на: +9 + 2 = + 11 (оборотов)

В связи с уменьшением коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности из оборота отвлечено: 319250 / 360 х (-1) = - 887 (тыс. рублей)

В связи с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, в оборот вовлечены средства в сумме:

/ 360 х 2 = 1774 (тыс. рублей).

В итоге в оборот дополнительно вовлечено средств:

- 887 = 887 (тыс. рублей).

Оборачиваемость кредиторской задолженности также изменилась под влиянием увеличения объема реализации.

. Влияние изменения объема реализации на оборачиваемость кредиторской задолженности. 319250 / 5057 - 49 = +14 (оборотов)

За счет увеличения объемов реализации количество оборотов в год по кредиторской задолженности увеличилось на 14 оборотов.

. Влияние изменения среднегодовой суммы кредиторской задолженности. 40 - 49 = - 9 (оборотов).

Увеличение кредиторской задолженности снизило ее оборачиваемость, в результате количество оборотов уменьшилось на 9.

. Общим результатом положительного влияния роста объема реализации и негативного влияния увеличения среднегодовой суммы кредиторской задолженности в 2013 году явилось ускорение оборачиваемости на:

- 9 = 5 (оборотов).

Таким образом, можно еще раз обратить внимание на то, что увеличение объема реализации положительно повлияло на оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности.

При рассмотрении результатов сравнительного анализа темпов увеличения дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и валюты баланса можно сказать следующее: рост валюты баланса значительно опережает рост сумм дебиторской и кредиторской задолженностей.

Это характеризует ООО «АвтоСервис» как ответственного плательщика по своим долгам. Руководство предприятия не захотело рисковать своей деловой репутацией, так как большая часть кредиторской задолженности - бесплатный коммерческий кредит, поэтому идти на риск его неполучения в дальнейшем было бы просто неразумно. Нельзя, однако, забывать об истребовании собственных средств у дебиторов.

Вывод: предприятие продолжает заметно развиваться с наращиванием темпов, динамика изменения чистых оборотных активов и чистого оборотного капитала, свидетельствующая об улучшении положения предприятия за рассматриваемый период. Увеличение величины чистого оборотного капитала на протяжении исследуемого периода свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия. Отсутствуют оборотные активы с высокой степенью риска и ничтожно мала доля со средней степенью риска. Итогом произведенных исследований может быть вывод о некотором увеличении маневренности и ликвидности, в основном за счет увеличения текущих активов с минимальной и малой степенью риска.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервис» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа - SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта, определение возможностей и потенциальных угроз.

К сильным сторонам деятельности ООО «АвтоСервис» относятся следующие характеристики:

. Стабильное финансовое состояние.

. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.

. Хорошая мотивация сотрудников

. Развитая информационная система и систематизация документооборота.

. Низкая текучесть кадров.

. Наличие налаженных партнерских отношений.

. Высокое качество предоставляемых услуг

. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту

. Система скидок.

Слабые стороны

. Отсутствие проектного отдела.

. Задержка выплат по заработной плате.

. Недостаточная рекламная политика.

. Низкий уровень менеджмента.

Возможности

. Наличие налаженных партнерских отношений.

. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

. Улучшение демографической ситуации.

. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

. Появление новых технологий.

Угрозы

. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

На основе кадровой составляющей ООО «АвтоСервис» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала организации, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по бесперебойному производству услуг, качественному обслуживанию клиентов. Исследование организационной составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения организационной структуры лежит принцип линейно-штабной организации.

Анализ производственной области деятельности Общества показал рост производительности за анализируемый период, что является положительным для предприятия.

Проведенный анализ финансового положения компании на основе анализа дебиторской и кредиторской задолженности характеризует автосервис как ответственного плательщика по своим долгам.

Список использованных источников

1. Агапова С.Ф. Макроэкономика. - М.: ДИС, 2011. - 789с.

. Ананьев А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2009.- 167с.

. Андреев Б.Ф. Системный курс экономической теории. - М.: Дело,

- 378 с.

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2011. - 344с.

5. Бородина Е.И. «Финансы предприятия», 2010. - с 17;

6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра - М, 2010. - 415 с.

. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 623с.

. Кузьмин С.А. Рыночная экономика и труд. - М.: Наука, 2010. - 367 с.

. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организации. - М.: Интел- синтез БШ, 2009. - 288 с.

. Лещинская Г.А. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2009.- 459 с.

. Портер М.Е. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2011. - 495 с.

. Устав ООО «АвтоСервис»

. Стругинин В.Д. Спрос и предложение на рынке труд. - М.: Бизнес и дело, 2010. - 490с.

. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. - 892 с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2009. - 448 с.

16. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М. - 2012, 402 с.

. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009, 356 с.

. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации. - М.: ИНФРА-М, 2008, 514 с.

19. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. - М.: Дело, 2010, 312 с.

финансовый кредиторский задолженность

Приложение 1

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	1. Управленческий персонал; 2. Мораль и квалификация сотрудников; 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по отрасли; 4. Кадровая политика; 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; 6. Возможность контролировать цикл найма рабочей силы; 7. Текучесть кадров и прогулы; 8. Особая квалификация сотрудников; 9. Опыт	1. Какой стиль управления использует высшее руководство; 2. Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; 3. Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в организации; 4. Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; 5. Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; 6. Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; 7. Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля
Организация общего управления	1. Организационная структура; 2. Престиж и имидж фирмы; 3. Организация системы коммуникаций; 4. Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); 5. Организационный климат, культура;  6. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; 7. Квалификация, способности и интересы высшего руководства; 8. Система стратегического планирования; 9. Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	1. Четко ли распределены в организации права и обязанности; 2. Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек 3. Эффективно ли взаимодействие различных подразделений в процессе достижения целей организации
Производство	1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; 2. Система контроля запасов, оборот запасов; 3. Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; 4. Экономия от масштаба производства; 5. Техническая эффективность мощностей и их загруженность; 6. Использование системы субконтрактирования; 7. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; 8. Отдача от использования оборудования; 9. Контроль за процессом изготовления продукта; 10. Проектирование, составление графика работы; 11. Закупка; 12. Контроль качества; 13. Сравнительная, по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; 14. Исследования и разработки, инновации; 15. Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	1. Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; 2. Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; 3. Какова отдача от исследований и разработок; 4. Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов
Финансы и учет	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала; 3. Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала конкурентов; 4. Отношение к налогам; 5. Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; 6. Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;  7.«Рабочий» капитал: гибкость структуры каптал; 8. Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; 9. Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.	1. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; 2. Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; 3. Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; 4. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; 5. Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику