Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.
Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:
Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать).
Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору.
Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
Формулировка решения
Таблица 2. Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»
|
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ |
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ |
|
Начинаем с определения наблюдаемого отклонения |
Начинаем с четкой формулировки управленческого решения |
|
Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?» |
Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?» |
Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:
позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д.
. Определение критериев
Определить критерии - значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.
Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
- Необходимые условия
- Достаточные условия
Смысл определения достаточных условий - дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:
За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.
Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».
. Варианты решений
Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.
Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»
Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.
Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.
. Оценка рисков
На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.
Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами).
Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции).
Оценка возможных (негативных) последствий.
Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то:
- Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
- Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
- Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
- Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
- Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?
Критерии оценки последствий.
Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.
Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:
Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?
Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:
- степень их вероятности,
- наша способность определить их и
- наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами
Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:
- Какие цели преследует данное предложение?
- Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
- Каковы условия «достаточные»?
- Какие возможные негативные последствия были вами определены?
- Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?
Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.
Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.
Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.
Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.
ситуационный качество эффективность управленческий
При оценке эффективности и качества управленческих решений целесообразно различать эффективность и качество процесса разработки решения и эффективность и качество реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям принятия решения: мыслительной деятельности по разработке решения и управленческой деятельности по реализации решения. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке качества и эффективности.
Качество управленческих решений - степень его соответствия внутренним требованиям и стандартам системы управления. Качество каждого этапа разработки и реализации управленческих решений влияет на общую оценку качества управленческих решений, которая в свою очередь свидетельствует об эффективности управленческих решений.
Под «эффективностью» в широком смысле понимается результат деятельности,
достигнутый за счет труда всего коллектива: в узком смысле - результативность
собственно управленческого труда. В общем плане: Эффективность управленческих
решений - определяется как результативность ресурсов, полученная в результате
разработки и реализации управленческих решений, т.е. определяется соотношением
затрат и выгоды (результатов), т.е.:
Эр = Д (доходы) / Р(расходы) - ресурсная эффективность;
Эз = Д (доходы) / 3 (затраты) - затратная эффективность.
Показателями эффективности могут быть:
доля объемов продаж фирмы на рынке;
своевременность выполнения задания;
число трудоустроенных граждан в результате деятельности центра занятости;
число сотрудников- прошедших переобучение в результате внедрения новой обучающей программы и т.д.
Показатели эффективности выбираются исходя из целей и задач реализуемого решения, например, при разработке региональных целевых программ устанавливаются жесткие нормативы расхода денежных средств и числовые показатели, которые должны быть достигнуты (Пример: мероприятия и параметры приоритетного национального проекта «Образование»: оказание по итогам конкурсного отбора государственной поддержки на реализацию программ развития не менее 30 вузам (на общую сумму 20 млрд. руб.) и 6 ООО школ (на общую сумму 6,0 млрд. руб.), активно внедряющим инновационные образовательные программы; государственная поддержка талантливой молодежи, предполагающая предоставление ежегодно 2 500 грантов).
Оценкой и измерением качества занимается такая область научного знания как квалиметрия. Эта область научного знания включает теорию оценки качества любых объектов, в том числе решений, проектов, процессов, при помощи использования количественных и качественных методов оценки. Уровень качества объектов определяется как мера соответствия качества оцениваемого объекта качеству другого объекта, выбранного как эталон сравнения. В зависимости от целей и используемых в процессе оценки показателей методы оценки уровня качества подразделяются на: методы прямого счета и параметрические методы. Методы прямого счета позволяют оценить конечный экономический результат и принять экономически обоснованное решение. Здесь используются два подхода:
оценка экономической эффективности для субъекта, создающего качество (эффект - затраты на достижение эффекта);
оценка экономической эффективности для субъекта, потребляющего качество.
Оценка качества на основе параметрических методов подразделяется на расчетные и экспертные. Расчетные применяются для жестких параметров, т.е. тех, которые измеряются с помощью приборов или рассчитываются на основе формул, отражающих объективные закономерности. Для других параметров применяются экспертные методы. Также может осуществляться комплексная оценка. Как правило, качество измеряется в относительных единицах - от 0 до 1.
Организационные методы - цель - разработка и внедрение такой управляемой подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество.
Они подразделяются на:
стабилизирующие - регламенты, должностные инструкции, нормы и нормативы, инструкции и прочее;
распорядительные - постановления, приказы, распоряжения, указания;
дисциплинарные - установление форм ответственности и поощрения.
Социально-психологические - способы воздействия на работников - создание благоприятного морально-психологического климата, адекватную систему поощрения и стимулирования деятельности (благодарность, карьерный рост).
Экономические методы - основаны на применении экономических методов стимулирования деятельности, создания материальной заинтересованности в достижении заданного уровня качества.
Организационно-технологические методы - методы контроля и методы регулирования качества.
Контроль - процесс обеспечения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений.
Виды контроля.
Предварительный - осуществляется до начала мероприятий по разработке решений. Цель - предупреждение наступления нежелательных результатов до их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методик и регламентации контролирующих действий. Например, оценка статей бюджета МО при принятии бюджета на следующий период.
Текущий - осуществляется непосредственно в ходе процесса реализации решения. Основан на измерении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов.
Корректирующий - цель - корректировка ситуации, когда известны результаты реализации управленческого решения, и они противоречат запланированным значениям. Например, при принятии бюджета на следующий период сравниваются финансовые отчеты и запланированные расходы, в результате чего происходит увеличение или сокращение финансирования некоторых статей бюджета.
Заключительный - осуществляется после реализации решения с целью учета, измерения конечных результатов и сравнения их с запланированными, на основании чего делается вывод о степени достижения цели.
Важной частью любой управленческой деятельности руководителя является принятие решений. Можно сказать, что принятие решений - это "центр", и вокруг него вращается вся жизнь предприятия.
Под принятием решения подразумевают сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий. Процесс принятия решения включает в себя много различных элементов, но, безусловно, в нем имеются такие элементы как: цели, проблемы, и решения.
Управленческое решение, по большому счету, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента.
Люди, называемые субъектами решения, как правило, наделены правом принимать решения. Таковыми могут быть как физические лица, так и юридические лица. Субъекты решения могут быть индивидуумами или коллективом (в том случае если решение принимается собранием акционеров, например).
Люди, называемые объектами решения, являются его исполнителями. Но иногда субъект и объект решения могут быть одним человеком (когда руководитель принимает решение о слиянии с другой компанией, например).
Особенностью управленческих решений является то, что имеется обратная связь в процессе его осуществления, что позже позволяет корректировать и воздействовать на объект управления.
Так как решения, в основном принимаются человеком, то они во многом зависят от личности менеджера, реализовавшего данное решение. Поэтому различают импульсивные, уравновешенные, рискованные, инертные и осторожные решения.
Что касается уравновешенных решений, то они принимаются менеджерами, которые внимательно критично относятся к своим действиям. Чаще всего, перед тем как принять решение у них уже имеется идея.
Те люди, которые принимают импульсивные решения, легко генерируют идеи, но не проверяют и не оценивают их как следует. Такие решения именно поэтому считаются недостаточно надёжными.
Инертные решения - это результат поиска. Здесь, наоборот, контрольные действия преобладают. И, как раз из-за этого, в таких решениях трудно обнаружить что-то оригинальное, новаторское.
Люди, реализующие рискованные решения не нуждаются в детальном обосновании своих гипотез и не боятся опасностей, так как уверены в себе.
В осторожных решениях менеджер рассматривает все варианты. Такие решения не отличаются новизной и оригинальностью.