Парадокс в том, что многие высококвалифицированные менеджеры просто нечувствительны к внешним переменам, от которых в существенной степени зависит развитие организации. Причина такого явления -- проявление стереотипов мышления и инерции у руководителей. Руководитель в недалеком будущем со своим стереотипным отношением к новым проблемам будет находиться в отрыве от действительности и станет совсем неэффективным, что обязательно отразится на его индивидуальной карьере. Что касается развития организации, то она будет стремиться избавиться от таких руководителей, в противном случае она станет неконкурентоспособной.
Руководители пытаются объяснить свои просчеты всегда на рациональном уровне, даже если это не является правомерным. Такие руководители, если сталкиваются с ситуациями, которые грозят «поглотить» данную организацию, часто не могут адекватно реагировать не происходящее.
В последние годы зарубежные исследователи, занимаясь проблемами управления развитием организации, много пишут о развитии «нового управленческого мышления» подобно тому, как в период перестройки говорили о «формировании нового экономического мышления» руководителей. Оно по существу нацелено на поиск новых путей совершенствования производства на всех уровнях управления.
Противоречием крупного бизнеса в современном мире является требование к работникам оказывать полное доверие своим руководителям, хотя сами руководители не оказывают такого доверия своим подчиненным. Противоречие в системе управления развитием организации -- явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривалась как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, как наличие собственной иерархии, наряду с управленческой, которая узаконена социальным статусом менеджера.
В научной литературе утверждается: исходя из различного поведения работников необходимо применять дифференцированный подход, как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформальный лидер [5]. Некоторые американские организации сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться. В этом отражена своеобразная политика организации.
Яркое проявление противоречия в управлении развитием организации -- отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Однако нет никакой гарантии, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.
Организации пытаются любыми средствами постоянно повышать производительность труда персонала, что часто вызывает отрицательные последствия и временами приводит к убыткам, поскольку людей пытаются сделать слепыми исполнителями, механически отвечающими на любой сигнал бюрократической системы внутри организации.
1. В деятельности самого руководителя, главного субъекта управления развитием организации, также можно найти факторы, осложняющие его работу.
В реальности существует гораздо больше факторов, мешающих руководителю эффективно работать. Представляет интерес, как руководитель субъективно оценивает самого себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что руководители ценят в себе в большей степени профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.
От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляются гораздо больше требований, чем к работникам, что вполне понятно. Если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется. На первое место в этой оценке ставят личностные качества, которые в ситуациях общения показывают отношение руководителя к работникам в высказываниях такого типа: «понятный в общении», «внушающий доверие», «отзывчивый».
По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает. Это можно объяснить тем, что руководителя интересуют подчиненные только как простые исполнители, а не как личности. То есть интерес руководителя к персоналу заключается в профессионально-деловых качествах работников. При этом увеличивается количество негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными. Это проявление психологического фактора как обезличенного взгляда руководителя на подчиненных. Индивидуальность работника нивелируется, что отрицательно характеризует руководителя.
Область межличностных отношений всегда остается для руководителя постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективизма, поэтому он чувствует себя в ней не очень уверенно, хотя она оказывает большое влияние на управление развитием организации. Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала наиболее значимы. Явно отрицательный психологический фактор -- недопонимание многими руководителями, что их негативные оценки своих подчиненных меняют личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и возможности. После отрицательной оценки в свой адрес работник непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы, уменьшает производительность труда. При положительной оценке работника повышается его мотивация, желание трудиться лучше, что положительно сказывается на развитии организации.
Рассмотрение противоречий в управлении развитием организации позволяет выделить факторы, которые в определенной степени могут повлиять на их устранение. В табл. 1 выделены основные стратегии развития организаций, особенности поведения руководителей и действия малой (рабочей) группы. Учет и правильное использование этих явлений сможет улучшить положение в организациях и уменьшить некоторые из имеющихся противоречий.
Основополагающим в системе управления развитием организаций является человеческий фактор. Как любое системное явление, управление содержит с неизбежностью огромное количество противоречий и парадоксов, имеющих психологические причины. К противоречиям в управлении развитием организации приводит также взаимодействие внешних и внутренних факторов деятельности организаций.
Расхождение индивидуальных, групповых и организационных целей тормозит эффективное развитие организаций. Жесткие авторитарные методы руководства, считающиеся в практике управления наиболее результативными, противоречат нормальным человеческим отношениям.
Таблица 1
Основные стратегии развития организаций, особенности поведения руководителей и действия малой группы
|
Стратегии развития организации |
Поведение и действие руководителей |
Действия малой группы |
|
|
наличие четких, ясных и непротиворечивых целей; создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов; правильное планирование деятельности всех подразделений; правильная расстановка кадров; учет человеческого фактора внутри организации повышение конкурентоспособности; подбор квалифицированных менеджеров. |
внимание к деятельности группы; целенаправленные действия по сплочению группы; правильное информирование подчиненных; доброжелательные отношения с членами группы; своевременное разрешение конфликтов внутри групп; создание положительного психологического климата; отсутствие жестких методов управления персоналом; положительное отношение к творческой деятельности работников; правильное мотивирование группы и каждого ее члена; правильная оценка работы каждого члена группы; четкая организация всех звеньев работы; доброжелательный контроль. |
принятие организационных целей; наличие групповой активности и сплоченности внутри группы; выполнение всеми членами группы внутригрупповых норм поведения; лояльность в отношениях между членами группы и руководителем; дисциплинированность; доверие к руководителю; стремление к успешной деятельности; наличие ценностно-ориентационного единства группы; наличие ответственного отношения к работе. |
Литература
1. Гарднер Д. Великобритания. Центральное и местное управление. -- М.: Прогресс, 1984.
2. Уотермен Р. Фактор обновления. -- М.: Прогресс, 1983.
3. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. -- СПб.: Экономическая школа, 1995.
4. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. -- М.: Экономика, 1990.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. -- М.: Экономика, 1990.