Один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.
В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности - коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».
Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.
Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.
Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.
Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов сверху вниз.
Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.
Розничная стратегия Банка состоит из следующих элементов:
- Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование базового продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности.
- Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания (Сбербанк всегда рядом) - формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.
- Совершенствование работы управленческих механизмов Банка на основе тайм-менеджмента.
Стандарты тайм-менеджмента можно разделить на несколько логических уровней.
Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого - «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.
Договоренности - общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге - не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.
Регламенты - договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.
Вещи, инструменты - доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.
В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов - готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes (см. приложение 3, 4). В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые - зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.
3.2 Повышение эффективности организации рабочего времени персонала
Задача менеджмента в XXI веке - научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить методы тайм-менеджмента в своей личной работе - тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой - это только его личное дело?
Личной эффективностью сотрудников нужно управлять. Сущность любого управления и координации - создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т.д.
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Достаточно простой и наглядный пример - «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок - сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.
Планирование личного развития по принципам тайм-менеджмента. Стремясь повысить эффективность использования своего рабочего времени, менеджер на определенном этапе сталкивается с проблемой изменения своих трудовых привычек. Чтобы ситуацию с экономией времени можно было оценить как реальный прорыв, необходимы изменения качественные. И здесь необходимо задуматься не столько над тем, что он делает в течение рабочего дня, сколько над тем, как он это делает. Другими словами, он должен подробно рассмотреть свои трудовые навыки и произвести их оценку с точки зрения эффективности и возможностей усовершенствования, т.е. определить для себя направления личного профессионального развития.
Наиболее простая и результативная рекомендация для тех, кто хочет определить свои трудовые привычки, - вести систематический учет расходов своего времени.
Чтобы дневник действительно оказался полезным в определении и оценке своей профессиональной индивидуальности, необходимо ответить на несколько вопросов относительно того, как именно нужно делать записи.
Ежедневные записи своих поступков и впечатлений могут принести огромную и совершенно реальную, практическую пользу человеку, который хочет больше узнать о себе самом.
Внимательно рассмотрев те дела, которые приходится делать в течение дня, можно столкнуться с удивительными открытиями. Например, может оказаться, что многие функции вы выполняете просто по привычке, соблюдая некий ритуал, но никакой практической полезности выполнение этих функций не приносит. Анализируя записи в дневнике, можно мысленно нарисовать себе типичную схему своего рабочего дня и выявить все ее недостатки и узкие места.
Иногда выясняется, что сотрудник затратил время на решение определенных задач, не подумав о том, что результаты этих задач могут понадобиться еще не скоро. Например, вместо того чтобы в начале рабочего дня просматривать всю корреспонденцию, гораздо эффективнее поручить секретарю рассортировать письма и документы и предоставлять информацию по тому или иному вопросу именно в тот момент, когда этот вопрос становится актуальным. В первую очередь нужно выполнять самую важную работу и тратить свое время на решение приоритетных задач.
Проанализировав свои трудовые привычки, определив способы их усовершенствования и разработав новую, более оптимальную схему планирования своего рабочего времени, сотрудник получает реальную возможность для повышения эффективности своей деятельности и открывает для себя новые перспективы дальнейшего профессионального роста.
Методы минимизации потери персонального времени. В процессе анализа и разработки новых, более эффективных способов использования рабочего времени необходимо принимать во внимание некоторые практические рекомендации, позволяющие снизить потери времени.
В данное время занимайтся только одним делом. Полное сосредоточение на конкретном вопросе позволит решить его быстро и с максимальным количеством полезных результатов.
Несложные, ежедневно повторяющиеся дела доведить до автоматизма.
Не стоит тратить время, чтобы доводить до совершенства то, что может быть использовано и в черновом варианте.
Эффективный начальник - эффективный подчиненный.
Даже если начальник сумел найти идеальную формулу рабочего дня и ни одной минуты его времени не пропадает даром, это ничего не даст при плохой работе его подчиненных. Поэтому, воспитывая себя, руководитель параллельно должен воспитывать своих подчиненных, приучая их более эффективно справляться со своими обязанностями.
Приступая к очередному делу, менеджер должен четко представлять себе допустимую степень его законченности.
Спокойное, размеренное выполнение запланированных заданий - залог успешного достижения намеченных результатов.
Активнее использовать оргтехнику.
Планировать отдых. Отдыхать и расслабляться нужно тогда, когда устали, а не тогда, когда появится возможность.
Согласовывать расписание. Планируя рабочее время, не следует забывать и о времени других.
Умейть сказать «нет». Отзывчивость - прекрасное качество, но человек, которого отрывают от работы по каждому пустяку, никогда не выполнит тех задач, для которых он поставлен на это место.
Любить порядок
Всегда ставить перед собой цель - это главная рекомендация по эффективному использованию времени. Приступая к выполнению работы, необходимо знать точный ответ на вопрос, зачем это нужно сделать.
Использование ИТ - технологий в управлении временем. Для оценки успешности реализации стратегии в области розничного бизнеса Банк установил контрольные показатели, характеризующие:
- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.)
- производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.) и др.
К 2011 году Банк завершил работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создало предпосылки для перехода в на единую информационную платформу.
Упрощенный ландшафт будущих ИТ-приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт-офиса, CRM (customer relationship management) - управление взаимоотношениями, ERP (enterprise resource planning) - система планирования и управления ресурсами предприятия, MIS (management information system) - управленческая информационная система, управления рисками с использованием единого хранилища данных.
Таким образом, на пятилетнем горизонте будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM - (master data management) - система обеспечения уникальности данных, DWH - (data warehouse) - хранилище данных, CRM), позволяющие Банку знать своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.