Курсовая работа (т): Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами и их движения

К абсолютным показателям относятся:

число работников, принятых в течение анализируемого периода;

число работников, переведенных из одной категории в другую;

число работников, уволенных в течение анализируемого периода.

К относительным показателям относятся:

)коэффициент оборота по приему персонала - отношение принятых на работу к среднесписочной численности работников:

 ,

где  - количество принятого на работу персонала;

 - среднесписочная численность персонала

2)коэффициент оборота по увольнению (выбытию) - отношение количества уволенных к среднесписочной численности работников:

Lувол.-количество уволенных работников;

3)коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:

Кст = Чс5 / Чсп,

где Кст - коэффициент стабильности кадрового состава;

Чс5 - среднесписочное число работников организации за текущий период со стажем работы в данной организации более 5 лет (человек);

Чсп -среднесписочное число работников организации за текущий период (человек).

)Для определения использования человеческих ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле:

Ксм = Чсп / Чсмп,

где Ксм - коэффициент сменности персонала;

Чсп - среднесписочное число работающих (человек);

Чсмп - среднесписочное число работающих в максимальной смене (человек).

Среднесписочная численность персонала определяется путем суммирования списочного состава за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода[16].

При анализе движения рабочих, кроме того что устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;

плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;

разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции.

Анализ движения рабочей силы необходимо проводить по категориям персонала организации за год, квартал, месяц, а также в динамике за ряд лет.

По результатам данного анализа можно сделать выводы о текучести и стабильности кадров, выявить причины изменений показателей (стабильная высокая или низкая заработная плата, частые премиальные выплаты или их отсутствие, стимулирование труда работников и тому подобные факторы), которые можно классифицировать на:

объективные: призыв на воинскую службу, перемена места жительства, достижение пенсионного возраста ;

субъективные: неудовлетворенность размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда, социальная защищенность или отсутствие социального пакета, возможность карьерного роста.

1.4 Диагностика использования рабочего времени

Резервы времени абсолютно ограничены, поэтому встает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, на что нужно, и делать все как можно быстрее [17].

Первым шагом на этом пути является «инвентаризация» времени, осуществляемая с помощью хронометража (фотохронометража), фотографирования, самофотографирования. Выбор метода зависит от ее задач и масштабов. Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся эле­ментов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом яв­ляются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет сред­ней продолжительности той или иной операции по формуле:

Средняя продолжительность операции= Сред. прод-ть всех операций/число операций

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы[6].

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюде­ния и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мас­теров.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в од­ной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причи­ны, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные до­лжны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколь­ко его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности[1]:

Коэффициент использования =ПЗ+ОП+ОМ+ОЛН(мин)/Прод.раб.дня, рабочего дня;

ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОМ - время обслуживания рабочего места;

ОЛН - нормативное время на отдых и личные надобности;

Коэффициент потерь рабочего времени = ПР-ОЛН(мин)/прод.раб.дня(мин) по вине работника;

где, ОЛН - нормативное время на отдых и личные надобности;

ПР - перерывы, зависящие от работника;

Коэффициент потерь рабочего времени = ПН(мин)/Прод.раб.дня(мин)

не зависящих от работника;

где, ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работников.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

 ,

где ПР - перерывы, зависящие от работника;

ОЛН - нормативное время на отдых и личные надобности;

ПН - потери рабочего времени, не зависящие от работников;

ОП - оперативное время.

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую; которые могут выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

обдумывание проблем, выработка решений, подготовка докумен­тов;

руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

контроль за деятельностью подчиненных;

осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предметих необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени. В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими": визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные . Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации[13].

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась - значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был оп­ределен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предус­матривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.

Основными причинами потерь времени являются[12]:

) нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в резуль­тате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

) неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на вы­полнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним под­ступиться;

) слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

) отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постоянно откладывать;

) нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, прово­дить собрания и совещания.

. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ТРУДОВЫХ ФАКТОРОВ НА ОБЪЕМ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ В КОМПАНИИ ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»

2.1 Краткая характеристика деятельности компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Открытое акционерное общество «Сургутнефтегаз» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в 13 регионах России и имеющая развитые экономические связи более чем с 50 странами ближнего и дальнего зарубежья [18].

Основные направления деятельности компании [18]:

• Разведка и добыча углеводородного сырья;

• Переработка газа и производство электроэнергии;

• Производство и маркетинг нефтепродуктов, товарного газа, продуктов газопереработки;

• Выработка продуктов нефте - и газохимии.

ОАО «Сургутнефтегаз» отличает стабильная динамика роста, основанная на высоких темпах роста производства и постоянном наращивании сырьевого потенциала. Гибкая долгосрочная стратегия развития компании основана на многолетнем опыте и использовании новейших технологий.

Компания образована в 1993 году путём выделения из состава «Главтюменьнефтегаза» нефтедобывающего производственного объединения «Сургутнефтегаз», Киришского НПЗ и сбытовых предприятий. В 2004 году компания получила лицензию на разработку крупного Талаканского месторождения (добычу ведёт нефтегазодобывающее управление «Талаканнефть»).

Добывающие мощности компании в основном сконцентрированы в Ханты-Мансийском автономном округе. По данным ОАО «Сургутнефтегаз», принадлежащие компании извлекаемые запасы нефти и природного газа составляют около 2,5 млрд тонн нефтяного эквивалента.

Компания имеет в своем активе семь нефтегазодобывающих управлений (НГДУ): «Сургутнефть», «Быстринскнефть», «Федоровскнефть», «Комсомольскнефть», «Лянторнефть», «Нижнесортымскнефть», «Талаканнефть» (Якутия).

«Сургутнефтегаз» контролирует нефтеперерабатывающий завод КиришиНОС в городе Кириши Ленинградской области, Сургутский газоперерабатывающий завод. Имеется ряд сбытовых подразделений в Центральном и Северо-Западном федеральных округах России - «Псковнефтепродукт», «Калининграднефтепродукт», «Тверьнефтепродукт» и «Новгороднефтепродукт». Помимо этого, в составе компании есть научно-исследовательская база: институт «СургутНИПИнефть» и проектный институт «Ленгипронефтехим» [18].

.2 Анализ и диагностика обеспеченности компании ОАО «Сургутнефтегаз» трудовыми ресурсами

В современных условиях производства эффективность использования производственных фондов, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты.

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

состав и структура промышленно-производственного персонала;

обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

обеспеченность квалификационным составом работающих;

движение рабочей силы.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Это можно посмотреть на примере ОАО «Сургутнефтегаз».