Д. Макгрегор также уточняет, что его цели связаны с приданием административным санкциям односторонней направленности вне зависимости от того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работников.
Теория Y не является выражением предпочтения к "мягкому" стилю управления.
Д, Макгрегор не согласен с утверждением представителей школы человеческих отношений о том, что "доброта приносит доход". Скорее Теория Y содержит набор положений, контрастирующих с допущениями Теории Х:
Теория Y предполагает, что...
- Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.
- Меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации, так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.
- Обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение.
- Средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее.
- Способность использовать сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения.
- В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Отсюда следует, что основная задача организации заключается в интеграции ее политики с индивидуальными целями ее членов.
Глава 3. «Человеческая сторона предприятия»
3.1 Конкретный пример. Человеческий аспект предприятия
Традиционный подход к управлению выражен "теорией X". Главная задача менеджмента - производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и капиталов. Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколько это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и равнодушен к делам организации. Торшина К. Лидерство и корпоративная культура, 2006. С. 100
В реальной практике методы руководства представляют некий баланс между жесткими и мягкими формами. У жестких недостаток тот, что используемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнительностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу "строго, но справедливо".
"Теория X" основана на ошибочных представлениях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение "теория X ", объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании Макгрегор опирался на идеи, высказанные коллегой Абрахамом Маслоу. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребности и потребности в самореализации.
Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные потребности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управления. Как только удовлетворены физиологические потребности, у рабочего возникает потребность в безопасности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собственное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности. Уколов В. Ф. Теория управления. - М.: Экономика, 2006. С. 291
Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удовлетворение не принесло вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что сплоченная группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды. Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое поведение рабочих - всего лишь следствие, а не причина.
Эгоистические потребности - в статусе, достижении, независимости, соревновательности, компетентности, признании и уважении - не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого уровня - потребность в самореализации.
Неуверенность большинства людей в том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственности отражают не "человеческую природу", а формы поведения. Они суть симптомы болезни организации.
Часто менеджеры спрашивают: "Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума". Иначе говоря, администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника - принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для них, ведут себя так, как предсказывает "теория X ": они ленивы, пассивны, сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.
Мы нуждаемся в иной теории, более правильно отражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее "теорией Y ". Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они - ее результат. Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.
"Теория X " - это нечто вроде классической механики Ньютона, а "теория Y " подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для "теории Y " еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.
В современном производстве многое-технология, управление-построено на принципах "теории X ". Рутинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным. Изменения в сторону "теории Y " будут происходить медленно. Пока еще удовлетворение высших потребностей - социальных, эгоистических и духовных - люди находят не на производстве, а вне его. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: Питер, 2008. С. 59.
Заключение
В данной курсовой работе было проведено ознакомление с трудами Дугласа Макгрегора. Рассмотрев и проанализировав его идеи, можно сделать выводы:
- Д. Макгрегор является представителем школы человеческих отношений, а именно представителем более позднего (поведенческого) направления школы;
- Главный труд - «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»);
- По мнению Д. Макгрегора существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй -- на «теории Y»;
- Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения;
- Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации;
- Макгрегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других -- только теория Y;
- Понимая, что полностью реализовать теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками;
- В настоящее время большинство предприятий используют в своей практике управления теорию X, в то время как внедрение теории Y только начинается.
Дуглас Макгрегор считал, что мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами, "мотивировать" их. Мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам.
Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо стоит отметить, что Макгрегор прославился своими мотивационными моделями - теориями X и Y.
Д. Макгрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными.
1. Берн Э. Лидер и группа / Пер. с англ. А.А. Грузберна. - Екатеринбург: Литур, 2006.
2. Бондаренко М.А. Стиль руководства и направления его исследования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2009.
3. Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления, 2003.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. - М: Проспект, 2008.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2006.
7. Игнатов В.Г., Албастова Л.К. Теория управления. - Ростов-на-Дону, 2006.
8. Карпов В.В. Стиль руководства в малых группах и его связь с мотивацией и психологическим климатом, 2008.
9. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Кнорус, 2010.
10. Красова О.С. Дуглас Мак-Грегор // Красова О.С., Петрова Ю.А. Гуру менеджмента.
11. Леонов Г.А. Теория управления. - СПб, 2006.
12. Матасова И.М. Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное, 2008.
13. Матросов Т.А. Концептуальные подходы к руководству персоналом, 2007.
14. Парахина В.Н. Теория управления. - М.: Финансы и статистика, 2008.
15. Торшина К. Лидерство и корпоративная культура, 2006.
16. Уколов В. Ф. Теория управления. - М.: Экономика, 2006.
17. Чудновская С.Н. История менеджмента. - СПб.: Питер, 2008.
18. Шелдрейк Д. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. Изд: Аспект Пресс, 2005.
19. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001.