Материал: Анализ фopмиpoвaния cтpуктуp упpaвлeния кoмпaниeй

Таким образом, данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что основные функции ООО «ФЕНИКС» по управлению организацией распределены боле равномерно (не более 2 функций на должность). Такое распределение позволяет сэкономить ряд средств на выполнение основных функций, в чем будет выражаться экономический эффект от внедрения мероприятия, рассчитанный в следующем параграфе. Совмещены должности в коммерческом секторе, финансовом и маркетинговом, то есть произошло деление на целевые функции, что должно повысить качество как исполнения, так и контроля, снизить объем информационных потоков.

2.3 Оценка экономической эффективности управления компанией ООО «Феникс»

Проводим оценку эффективности предложенных мероприятий для компании.

Об эффективности изменения системы управления в организации свидетельствуют данные анализа плановых финансовых результатов, проведенного ниже.

Таблица 2.4. Прогнозирование финансовых результатов ООО «ФЕНИКС» и их анализ, тыс. руб.

Анализ данных таблицы 2.4 показал, что прибыль, которую предприятие может получить при осуществлении рекомендуемых мероприятий, на 3932,52 тыс. рублей превышает прибыль 2010 г. Доля чистой прибыли в структуре выручки увеличится на 7,45% (10,65 - 3,2), и составит 10,65% от общего объема выручки.

Применение методов прогнозирования продемонстрируем ниже.

Прогноз денежных потоков ООО «ФЕНИКС» приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Прогноз денежных потоков ООО «ФЕНИКС» на 2011 год, руб.

Прогноз денежных потоков предприятия в плановом периоде предполагает наличие денежных средств на расчетном счете предприятия и в кассе на конец планового периода в размере 3755 тыс. рублей.

При составлении прогнозных денежных потоков приняты допущения:

1. Так как на складе излишнее количество запасов, то в плановом периоде предприятие приобретет товаров меньше, чем необходимо для поддержания уровня запасов на уровне 2010 года;

2. В плановом периоде предприятие добьется погашения дебиторской задолженности;

3. Высвободившиеся денежные средства будут направлены на погашение кредиторской задолженности.

При составлении прогнозных данных было учтено влияние хозяйственных операций на следующие группы баланса:

движение группы дебиторской задолженности;

движение группы запасов;

движение группы денежных средств;

движение группы прибыли предприятия;

движение группы кредиторской задолженности.

В таблице 2.6 представлено влияние прогнозных хозяйственных операций на показатели планового баланса организации.

Таблица 2.6. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса, руб.

По данным баланса 2010 года и прогнозного баланса был проведен анализ ликвидности ООО «Феникс».

В 2010 году:

А₁= денежные средства и краткосрочные финансовые вложения: 6 тыс. руб.

А₂= дебиторская задолженность в течение 12 месяцев и прочие активы: 2289 тыс. рублей

А₃= запасы за вычетом расходов будущих периодов, НДС по приобретенным ценностям и долгосрочные финансовые вложении из раздела I актива: 27992 тыс. рублей

П₁= наиболее краткосрочные обязательства (кредиторская задолженность и прочие): 7241 тыс. руб.

П₂ = краткосрочные заемные средства: 4288 тыс. рублей.

В прогнозном году:

А₁= денежные средства и краткосрочные финансовые вложения: 3761 тыс. рублей

А₂= дебиторская задолженность в течение 12 месяцев и прочие активы: 0 тыс. рублей

А₃= запасы за вычетом расходов будущих периодов, НДС по приобретенным ценностям и долгосрочные финансовые вложения из раздела I актива: 24189 тыс. рублей

П₁= наиболее краткосрочные обязательства (кредиторская задолженность и прочие): 0 тыс. руб.

П₂ = краткосрочные заемные средства: 4288 тыс. рублей.

Динамика коэффициентов ликвидности показана в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Коэффициенты ликвидности прогнозного баланса ООО «ФЕНИКС»

Анализ данных таблицы 2.7 показал, что в плановом периоде ООО «ФЕНИКС» улучшит показатели ликвидности баланса. В прогнозном году все коэффициенты, в том числе и коэффициент абсолютной ликвидности, удовлетворяют нормативам.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в рамках данной главы были рассмотрены основные направления совершенствования управленческой деятельности организации ООО «ФЕНИКС». В качестве основных направлений можно выделить следующие:

­    Изменение организационной структуры управления (введение отделов маркетинга, финансового отдела и др.)

­    Переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения;

­    Изменение схемы принятия управленческих решений в организации;

­    Совершенствование процесса принятия управленческих решений с целью повышения качества принимаемых решений на основе использования научного подхода, моделей и методов принятия решений;

­    Внедрение интеллектуальных систем поддержки принятия решений;

­    Использование в управлении функционально-стоимостного анализа с целью приведения в соответствие функций управления с их стоимостью.

Необходимо перевести систему управления предприятием на компьютеризированную основу. В настоящий момент решения принимаются на основе самодельных программ MS Excel, разработанных экономистом предприятия. Это не соответствует требованиям современного производства, усложняет процесс учета движения ресурсов предприятия. Необходимо использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса. Применение программных продуктов и разработок в деятельности организации не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а также наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами. Например, общество может применить автоматизированную информационную систему «Флагман», которая предлагает широкий спектр программных продуктов во всех областях управления. Это позволит не только более детально подходить к качеству принимаемых управленческих решений, но и минимизирует возникновение рисковых ситуаций и текущих проблем предприятия.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.

Формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

В структуре предприятия здесь и далее мы будем выделять несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Проведенный выше анализ существующей организационной структуры ООО «Феникс» показал, что в настоящее время она не может считаться эффективной. ООО «Феникс» имеет линейно-функциональную структуру и основные процессы: Закупка, Сбыт (через торговый зал или отдел продаж), Хранение, Маркетинг, Рекламу, Управление персоналом, Техническое обслуживание, Управление финансами. Можно сделать следующие негативные выводы об эффективности организации бизнес-процессов ООО «Феникс», несмотря на высокий уровень автоматизации: процессы маркетинга и рекламы на предприятии организованы крайне плохо: нет ни ответственных за их организацию, ни единых подходов, ни методик; на ряд ответственных сотрудников возложены несоответствующие их роли задачи: в частности, на генерального директора и на начальника отдела закупок; недостаточная автоматизация процессов сбыта приводит к некоторым проблемам в сотрудничестве с клиентами (устаревание данных в прайсах, ценниках, номенклатуре товаров и т.д.); недостатки организации склада способствуют затовариванию, росту кредиторской задолженности (и проблемам с сотрудничеством с партнерами), просрочке продуктов на складе; процессы управления персоналом, финансами и маркетинга вообще не проработаны.

Отсюда следует вывод о необходимости реинжиниринга бизнес-процессов и, как следствие, организационной структуры предприятия.

Новая организационная структура предполагает гораздо более определенное распределение обязанностей между руководителями и подразделениями, соответствие ролей функциям, большую согласованность между подразделениями при реализации бизнес-процессов. Это уже дивизиональная структура, она более мобильна, отвечает современным потребностям рынка, учитывает процессы командной работы, что делает ее мобильнее и закрепляет полученные результаты, тогда результат зависит уже не от отдельной личности, а от всей команды.

В проектной части работы произведены расчеты по определению экономической эффективности предложенных мероприятий.

Проведенный анализ показал, что прибыль, которую предприятие может получить при осуществлении рекомендованных мероприятий, на 3932,52 тыс. рублей превышает прибыль 2010 г. Доля чистой прибыли в структуре выручки увеличится на 7,45% (10,65 - 3,2), и составит 10,65% от общего объема выручки.

Кроме того, в плановом периоде ООО «ФЕНИКС» улучшит показатели ликвидности баланса. В прогнозном году все коэффициенты, в том числе и коэффициент абсолютной ликвидности, удовлетворяют нормативам.

Таким образом, итогом проведения мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности может явиться рост экономической эффективности деятельности организации на рынке.