Материал: Анализ фopмиpoвaния cтpуктуp упpaвлeния кoмпaниeй

. Коэффициент рентабельности всех операций по балансовой прибыли показывает, насколько эффективно и прибыльно предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля балансовой прибыли в доходах. Расчет коэффициента производится по формуле, где числитель - объем балансовой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации плюс доходы от прочей реализации и от внереализационных операций.

Таким образом, по данным отчетов о финансовых результатах этот показатель равен 10% в 2009 году и 4% 2010 году, то есть доля балансовой прибыли в доходах предприятия чрезвычайно низка. ООО «ФЕНИКС» необходимо снизить себестоимость работ и услуг, либо увеличить цены на работы и услуги, что позволит значительно повысить финансовый результат предприятия.

. Коэффициент рентабельности всех операций по чистой прибыли в сравнении с коэффициентом рентабельности всех операций по балансовой прибыли показывает "давление налогового пресса" на доходы предприятия от всех направлений деятельности, а также уровень чистой прибыли в доходах. Расчет производится по формуле, где числитель - объем чистой прибыли, знаменатель - чистая выручка от реализации плюс доходы от прочей реализации и от внереализационных операций.

Здесь, также как и в предыдущем случае, получается очень низкое значение показателя, равное 7% в 2009 году и 3% в 2010 году. Таким образом, данный показатель снижается. Сравнивая показатели рентабельности всех активов по балансовой прибыли и рентабельности всех активов по чистой прибыли, можно сказать о незначительном влиянии налогов. Но это является лишь следствием низкой прибыли предприятия.

. Рентабельность реализации выполненных работ и оказанных услуг определяет эффективность затрат, произведенных предприятием на выполнение работ и услуг. Коэффициент рассчитывается делением результата от реализации выполненных работ и услуг к сумме затрат.

В нашем случае рентабельность реализации выполненных работ и оказанных услуг очень низкая - 2,4% в 2009 году и 5,5% в 2010 году, что свидетельствует о необходимости пересмотра цен или усиления контроля предприятия за себестоимостью выполняемых работ и оказываемых услуг.

. Коэффициент рентабельности основной деятельности показывает рентабельность именно основной деятельности предприятия, очищенной от прочих доходов и результатов, что позволяет пользователю определить эффективность и планировать поступление балансовой прибыли от основной деятельности. Коэффициент рассчитывается посредством деления объема результата от реализации на объем чистой выручки от реализации.

По данным годовой финансовой отчетности ООО «ФЕНИКС» этот коэффициент составил 2% в 2009 году и 5% - в 2010 году. Низкая рентабельность основной деятельности не позволяет предприятию расширяться, а прибыль организации может лишь частично покрыть ее долговые обязательства.

. Рентабельность прочих операций определяет эффективность деятельности предприятия по направлениям, не связанным с основной деятельностью. Коэффициент рассчитывается путем деления объема результата от прочей реализации и от внереализационных операций на доходы от прочей реализации и от внереализационных операций.

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что прочие операции (а именно операционные операции), проведенные ООО «ФЕНИКС» в 2009 году, прибыльны, а в 2010 году - убыточны.

Представляет интерес сравнить значения коэффициентов рентабельности прочих операций и рентабельности основной деятельности и определить, какие направления деятельности более прибыльны для предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Динамика рентабельности деятельности ООО «ФЕНИКС»

Из графика, представленного на рис. 2.3, видно, что рентабельность основной деятельности предприятия в рассматриваемом периоде выросла на 3%, но остается на предельно низком уровне. Рентабельность же прочих операций снизилась с 88% до отрицательного значения, то есть с целью упрочения своих финансовых позиций на рынке ООО «ФЕНИКС» необходимо развивать основную деятельность.

Далее рассмотрим структуру управления ООО «Феникс».

Рассматриваемое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру. К ее достоинствам можно отнести следующие:

.        Четкая система взаимных связей;

.        Ясно выраженная ответственность;

.        Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатками структуры управления ООО «ФЕНИКС» можно назвать:

.        Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

.        Перегрузка менеджеров верхнего уровня;

.        Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями.

Организационная структура ООО «ФЕНИКС» показана на рис. 2.4.

Преимущества и недостатки организационной структуры ООО «Феникс» сведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Рис. 2.4 - Организационная структура ООО «ФЕНИКС»

Так, ООО «Феникс» имеет следующие основные процессы: Закупка, Сбыт, Хранение, Техническое обслуживание. Можно сделать следующие негативные выводы об эффективности организации бизнес-процессов ООО «Феникс»: процессы маркетинга, рекламы, управления финансами и кадрами на предприятии организованы крайне плохо (нет ни ответственных за их организацию, ни единых подходов, ни методик); на ряд ответственных сотрудников возложены несоответствующие их роли задачи: в частности, на генерального директора и на заместителя директора. Несовершенная организация структуры управления предприятием приводит к сокращению продаж и прибыли по сравнению с максимально возможными и др. Процессы управления персоналом, финансами и маркетинга вообще не проработаны.

Функции маркетолога выполняет заместитель директора (рис. 2.5):

Рис. 2.5 - Маркетинговые функции

Исходя из вышеописанных факторов, можно сделать вывод, что следует стремиться изменить линейно-функциональную структуру организации на проектную. Преимущества такой структуры в том, что она более функциональная, руководству легче делегировать свои полномочия.

Кадровые вопросы на предприятии решаются заместителем директора, который организует хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников.

Оценку кадров в ООО «ФЕНИКС» можно представить в виде рис. 2.6.

Рис. 2.6 - Система оценки кадров в ООО «ФЕНИКС»

Оценка кадров в ООО «ФЕНИКС» преследует следующие цели:

-   является основой для проведения аттестации;

-   является основой для разработки систем оплаты труда;

-   способствует повышению квалификации, контролю результатов;

-   содействует решению вопросов по отбору и подбору кадров и контролю исполнения этих решений;

-   способствует коммуникативности, общению;

-   способствует удовлетворению потребностей в информации.

На предприятии созданы условия, которые позволяют четко оценить величину вклада того или иного сотрудника в достижение поставленной цели и в зависимости от этого определены размеры его вознаграждения. Таким образом, работник чувствует достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и создаются условия для стабилизации затрат на рабочую силу. Сотрудникам регулярно выплачиваются премии.

Функции бухгалтера возложены на заместителя директора.

Следует отметить, что предприятие не применяет современных финансовых методов управления. Также ООО «ФЕНИКС» не использует информационные технологии финансового управления.

2.2 Мероприятия по совершенствованию структуры управления компанией

В рамках данного раздела разработана оптимизированная организационная структура управления ООО «ФЕНИКС».

Из оценки существужющей схемы организационной структуры ООО «ФЕНИКС» очевидно, что необходимо введение промежуточных звеньев между директором и остальными сотрудниками, что позволит сделать коммуникации более эффективными для обеих сторон.

В предыдущей главе было также выявлено, что ООО «Феникс» нацелено в сбыте большей частью только на рынок г.Москвы. Тогда как данное обстоятельство сокращает возможные продажи компнаии и уменьшает получаемые ею финансовые результаты. Поэтому проектирование оргструктуры ставит своей задачей расширение штата за счет создания новых магазинов в других городах.

Наиболее перспективным для компании будет создание магазинов ООО «Феникс» в г.Санкт-Петербург и г.Сочи. В данном случае предприятие сможет охватить большое количество платежеспособных потребителей.

Создание сети магазинов - перспективное направление, так как в этом случае увеличиваются обороты и снижаются средние издержки предприятия.

В перпективе компания получает возможность получить дополнительные средства и развить новые направления деятельности. Возможно, организовать аналогичное производство обуви в России.

В данном случае необходима реализация функции маркетинга, которая в данный момент на предприятии реализуется на минимально необходимом уровне заместителем генерального директора. Данная функция может быть осуществлена в полном объеме лишь отделом маркетинга.

Работа отдела маркетинга должна быть организована в коррдинации с отделами финансов и кадровым.

Отдел кадров потребуется компании для отбора квалифицированных кадров, их развития и реализации фунцкии мотивации.

Предлагаемые изменения позволят ООО «Феникс» достичь поставленных целей деятельности на максимальном уровне.

Предлагаемая организационная структура, которая соответствует стратегическим задачам компании в большей степени, чем предыдущая, изображена на рис. 2.7.

Рис. 2.7 - Проектируемая система управления ООО «ФЕНИКС»

В соответствии с проектируемой организационной структурой предлагается штатное расписание ООО «ФЕНИКС» на 2011 год.

Таблица 2.3 Проектируемое штатное расписание ООО «ФЕНИКС» на 2011 год

Данные штатного расписания позволяют отметить, что ряд должностей был устранен и совмещен. В соответствии с предлагаемой структурой и штатным расписанием рассмотрим предлагаемую матрицу распределения функций и обязанностей по должностям в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица распределения функций ООО «ФЕНИКС»