Недостатки в контроле. Назначение контроля состоит не в том, чтобы проводить совещания или сообщать о выполняемых действиях, а в контроле хода работ, сравнении хода работ с планом и принятии необходимых мер для достижения целей проекта. Это может означать продолжение выполнения существующего плана, корректировку плана или пересмотр целей.
Ход работ не сверяется с планом. Контроль будет эффективным только в том случае, если для него имеется общая основа - единый план. Этого можно достичь, если отчет о ходе работ наносится на копию плана.
Неэффективность аналитических совещаний.
Возложение ответственности без наделения полномочиями. Это недопустимое положение для любого руководителя. Не имея полномочий на осуществление контроля, руководитель не может принимать меры по достижению целей проекта.
администрирование контракт управление контроль
Глава 2.Модели администрирования контрактов (проектов)
В модели Р. Юкера предполагается, что для достижения цели на любом уровне требуется стратегия, и цели проекта не являются исключением. Согласно модели стратегического управления проектами, основанной на модели П. Мориса, на проект воздействуют семь факторов, каждым из которых следует управлять.
.Внешние условия и стратегия родительской организации. Стратегия родительской организации и внешние условия влияют на действия двух факторов.
.Финансирование и плановые календарные сроки. Проект не может быть запущен без финансирования, а оно осуществляется, только если владелец рассчитывает получить от проекта определенные выгоды. Финансы являются самой важной частью затратных ресурсов в проекте и оказывают влияние на все составляющие его стратегии.
Решающим параметром жизнеспособности проекта может быть дата его окончания, т. к. даже небольшая задержка ведет к значительной потере дохода и к росту финансовых издержек. Составление общего графика работ имеет решающее значение для расчета рисков и динамики управления ими. Важно, чтобы оценка продолжительности этапа разработки не была ни завышенной, ни заниженной (ошибка, ставшая причиной катастрофы для многих проектов в прошлом).
В проекте должна быть учтена степень его срочности - слишком большая срочность может привести к нестабильности. Руководитель не должен запускать проект, пока не будет закончена разработка технологии и тестирование (параллельность). Параллельное проектирование и выполнение иногда вполне сознательно используются при реализации проектов в условиях чрезвычайной срочности, однако следует помнить, что это часто влечет за собой перепроектирование и переделку работ. Параллельное проектирование и выполнение в настоящее время все в большей степени становятся синонимом скоростного выполнения, при котором строительство начинается еще до окончания этапа проектирования. В этом случае не следует предаваться иллюзиям относительно рисков - их следует тщательно анализировать для каждого элемента проекта, для любого контрольного события. Для выделения другой формы совмещенного выполнения проектных и строительных работ сейчас используется термин скоростное строительство. Это форма, при которой создается только концептуальная схема проектных решений, но пакеты работ оцениваются, планируются и выполняются последовательно в соответствии с общими характеристиками проекта при повсеместном жестком (конфигурационном) контроле изменений. При скоростном строительстве обеспечивается надежность проектной документации и значительно снижаются риски.
.Внешние воздействия. Внешние воздействия являются основной причиной перерасходов средств по проекту. Так называемый PESTLE-анализ часто используют для анализа этих факторов, которые по характеру являются политическими (Political), экономическими (Economical), социальными (Social), техническими (Technical), юридическими (Legal) и природоохранными (Environmental). Можно ли управлять этими факторами и контролировать их? Нередко - можно, если только будут предусмотрены некоторые защитные меры и учтены непредвиденные расходы.
Многие проекты порождают спорные политические вопросы и поэтому требуют политической поддержки. Такие вопросы следует решить в самом начале. Для обеспечения успеха проекта руководители должны управлять как факторами, которые находятся выше и вне их непосредственного контроля, так и силами, находящимися под их началом и в рамках проекта. Руководителю проекта необходимо добиваться расположения политиков и влиятельных деятелей, помогая своим союзникам путем предоставления им информации, необходимой для защиты их программ. Противников нужно делать союзниками, а не игнорировать.
.Родительская организация, а также стратегия программы, частью которой является проект, представляют собой источники двух факторов влияния.
.Определение проекта. Для успеха проекта большое значение имеет его определение. С самого начала должно быть разработано исчерпывающее определение, в котором устанавливаются миссия, владелец, технология, стоимость, календарный план, продолжительность, финансирование, продажи, маркетинговые мероприятия и потребности в ресурсах. Если это не сделано, значит, вопросам, жизненно важным для проекта, уделено недостаточно внимания, что приводит к некачественной работе. В ходе определения проекта вырабатывается видение, формулируется миссия, планы проекта сверяются с бизнес-планами и согласуются принципы взаимодействия участников. Определение проекта включает в себя:
формулирование целей и результатов проекта;
определение предметной области с помощью стратегического плана или плана контрольных событий;
определение стратегии функционирования и оценку технических рисков;
тщательное управление процессом разработки проектно-сметной документации;
управление ресурсами и окружением проекта.
Формулирование целей и результатов. Чтобы реализация проекта стала возможной, следует сформулировать ясные цели.
Определение предметной области. Предметная область, стоимость, сроки и критерии выполнения проекта внутренне связаны между собой. Если они нереалистичны, то проект не оправдает ожиданий. Стратегический исчерпывающий план достижения целей проекта также должен быть разработан в самом начале.Определение стратегии функционирования проекта требует определения проектных решений, используемой технологии, методов применения этой технологии и способа последующей эксплуатации продукта (объекта), наилучшим образом способствующих достижению целей.
Управление процессом разработки проектно-сметной документации. Никакой проект не может быть совершенным, т. к. технологии постоянно развиваются. Основная проблема состоит в достижении баланса между соблюдением планового срока и оптимизацией проектных решений. Центральное место в современном управлении проектами занимает соблюдение последовательности реализации технических требований. На каждом этапе уровень детализации углубляется при тщательном контроле над техническими изменениями. Изменения могут приводить к обширным переделкам работ, поскольку люди на других участках проекта действуют в соответствии с тем, что они знают о согласованной проектно-сметной документации. При определении проектов, до того как «заморозить» проектные решения или приступить к их выполнению, следует оценить технические риски, обосновать необходимость применения новых технологий и утвердить проектно-сметную документацию.
Управление ресурсами. Ставить цели бессмысленно, если вы не располагаете нужным количеством эффективно действующих сотрудников, достаточной суммой денег, необходимой инфраструктурой и т. п. Фактически получение необходимых ресурсов и грамотное управление ими являются ядром успешного стратегического управления проектом.
.Отношение сотрудников. Это, вероятно, самый важный фактор. Шансы на успех значительно сокращаются, если не существует:
общей готовности обеспечить успех проекта;
высокой мотивации всех работающих над проектом;
позитивного, одобрительного отношения сотрудников к проекту.
Для достижения положительного отношения важно добиться ясного представления о миссии проекта путем установления связей между планами проекта и бизнес-планами. Необходимо также, чтобы функциональные и производственные руководители демонстрировали сотрудничество в достижении единых целей.
Проекты часто требуют экстраординарных усилий от работающих на них людей (нередко за скромное вознаграждение и при работе над проектом в нерабочее время). Это возлагает огромную ответственность на тех, кто работает в проектах, - от руководителей высшего уровня до рядовых членов ремонтных бригад.
Следует понимать важность командной работы, преодоления конфликтов, неизбежно возникающих в ходе проектов, и эффективного обмена информацией. В начале работы должно уделяться внимание официальным стартовым семинарам, на которых одновременно формируется команда и осуществляется планирование. Состав команды следует подбирать с учетом как социальных, так и профессиональных аспектов. Участники команды исполняют социальные роли, которые требуют изменения по мере развития проекта.
.Системы планирования и контроля. Для планирования и контроля всех существенных функциональных сфер проекта, включая предметную область, качество, стоимость, сроки, риски и другие необходимые элементы, используются соответствующие системы. Планы должны разрабатываться людьми, которые несут техническую ответственность за соответствующие работы, и объединяться силами сопровождения поддержки проекта. Исходное планирование необходимо выполнять на общесистемном уровне с детализацией только там, где она важна, и в общем случае - по принципу «бегущей волны». По аналогии с этим оценка стоимости должна проводиться для элементов схемы структурной декомпозиции работ с детализацией там, где она требуется. Контроль затрат следует вести в показателях физического объема выполнения работ, а не путем учета фактурной стоимости, которая должна быть связана с финансированием и укрупнена в виде прогнозируемой стоимости конечной продукции, связанной как с фактическими затратами на строительство, так и с фак-тической стоимостью сбыта продукции. Все изменения в предложенном исходном плане проекта требуют самого строгого контроля. Внедрение систем и процедур нужно тщательно планировать, чтобы лица, работающие над проектом, правильно их понимали. На стартовых семинарах процедуры функционирования систем разрабатываются схематически, а основательное планирование следует вести параллельно формированию команды проекта.
Имеется три организационных проблемы, которые должны быть рассмотрены на самых ранних этапах проекта:
соответствующая структура управления - проектная, матричная, функциональная;
степень участия владельца;
предполагаемое привлечение подрядчиков и стратегия заключения контрактов.
Проектная структура требует больших ресурсов. Многие проекты начинались и заканчивались при функционально-линейной структуре, которая, однако, менялась на матричную в процессе реализации проекта.
Отметим также, что внедрение матричной структуры нуждается во времени и усилиях, необходимых для создания подходящего климата в компании; требуется и содействие организации в форме соответствующего поведения.
Глава 3. Принципы администрирования контрактов
Для удачного представления семи движущих сил проекта и во избежание ошибок подход к администрированию контрактов базируется на пяти принципах успешного управления проектом:
) управление с использованием структурной декомпозиции работ с распределением ответственности;
) сосредоточение внимания на результатах, которых нужно достичь, а не на том, как это сделать;
) обеспечение сбалансированности результатов посредством схемы структурной декомпозиции;
) организация проекта путем заключения контрактов с участвующими сторонами;
) использование ясной и простой схемы отчетности.
Использование структурной декомпозиции позволяет нам:
определить и контролировать предметную область проекта;
обособить изменения;
обособить риски.
Путем структурной декомпозиции продукта «сверху вниз» можно выявить основные компоненты, необходимые для достижения целей проекта и бизнеса. После этого следует выполнить работу, поскольку мы будем знать, что она приведет к нужному результату, а не потому, что это кажется удачной идеей. Расчленяя проект таким способом, мы можем выделить элементы работ и помогаем сделать то же самое для изменений и рисков. Структурная декомпозиция является «сердцевиной» управления проектом, и почти все системы планирования и контроля построены на ее основе. Отсюда следует, что организационная структура проекта очень тесно связана со схемой структурной декомпозиции работ, и общепринято указывать одно лицо или группу лиц, которые отвечают за успешное выполнение каждого элемента работ на данном уровне декомпозиции. На лицо или команду возлагается исключительная ответственность за каждый элемент работы.
Первичной схемой декомпозиции является схема декомпозиции продукта, с помощью которой на элементы расчленяется конечный результат. Мы планируем проект скорее в терминах конечных или промежуточных результатов, подлежащих сдаче, чем подлежащих выполнению работ. Благодаря этому план становится ясным и вместе с тем гибким, а также обеспечивается лучший контроль предметной области проекта.
План должен быть стабильным, поскольку и ожидаемые результаты носят стабильный характер. Если определение результатов существенно меняется, тогда меняется и проект. Даже в том случае, когда конфигурация или требования спецификации к конечным результатам определены недостаточно, можно вести планирование на уровне промежуточных результатов, точные технические требования к которым все еще следует определить.
Такое планирование обеспечивает лучший контроль предметной области проекта, поскольку выполняются только те действия, в отношении результатов которых точно известно - их необходимо достичь. Если же планировать сами работы, есть вероятность того, что мы определим работы, которые представляются нам ценными, но фактически они не принесут полезных результатов.
Планирование на стратегическом уровне проекта позволяет убедиться в том, что всем областям работ уделяется должное внимание, добиться баланса уровней значимости различных областей технических работ и гарантировать, что изменения в людях, системах и организации соответствуют назначению и целям проекта.
Организация проекта путем заключения контракта: ожидаемая выгода может принимать несколько форм, будь то положительное возмещение или отсутствие отрицательных возмещений:
проект может способствовать успеху организации, в которой вы работаете;
работа в проекте может составлять должностные обязанности сотрудника, и если он не будет выполнять ее, то он лишится ежегодной премиальной надбавки;
сотрудники могут любить и уважать вас и рассчитывать на то, что если они посодействуют вашему проекту, то вы посодействуете их проектам.
В чем бы ни заключалась ожидаемая выгода, приглашая кого-то участвовать в вашем проекте, вы должны обсудить это участие, что подразумевает следующее:
следует сопоставить вклад сотрудника, как уже обсуждалось, с ожидаемым вознаграждением;
в процессе открытого обсуждения должно быть достигнуто соглашение;
это соглашение должно быть представлено в виде ясных, простых, открытых, наглядных планов, в которых отражен ожидаемый вклад и обещанное вознаграждение.
Нередко руководители проектов сами планируют свои проекты и затем сообщают членам команды, что от нее ожидается. Однако невозможно добиться согласия по контракту, если одна сторона сообщает его другой стороне в готовой форме. Он согласовывается путем обсуждения и сравнения позиций. То же самое должно происходить и с планом проекта. Это позволяет команде проекта внести свой вклад в ход обсуждения, а экспертам сохранить беспристрастность, поскольку они сами будут определять способы достижения контрольных событий, за которые отвечают.
Планы должны быть ясными и простыми, чтобы члены команды проекта могли четко увидеть, в чем заключается их вклад и как он способствует достижению целей родительской организации. Сложные планы запутывают участников проекта так же сильно, как они, в свою очередь, вводят в заблуждение внешний мир. Необходимо использовать простой процесс отчетности с одностраничным бланком отчета для каждого уровня схемы структурной декомпозиции:
следует представить на одной странице цели проекта и назначение бизнес-деятельности;
необходимо разработать одностраничный стратегический план или план контрольных событий, на котором общий подход к проекту показан с помощью одного или двух десятков событий;
для каждого контрольного события подготовить перечень работ, показывающий, каким образом это событие будет достигнуто.
Заключение
Администрирование контрактов состоит в а) управлении изменениями и дополнениями контрактов, б) контроле текущего исполнения, в) приемке промежуточных результатов и оплате счетов поставщиков, г) юридическом оформлении документов по контракту. Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или менеджер проекта. Менеджер проекта осуществляет также общее администрирование всех контрактов проекта. Основные положения администрирования контрактов можно сформулировать так:
. Стратегию успешного управления проектами определяют семь движущих сил:
финансирование, прибыль и календарные сроки, ожидаемые владельцем;
внешние политические, экономические, социальные, технические, юридические и природоохранные проблемы;
отношение к проекту внутри родительской организации;
определение (постановка задач) проекта;
люди, работающие над проектом;
системы управления, используемые для управления проектом;
организация проекта.
. Критерии успеха проекта - это:
достижение заявленных целей бизнеса (предпринимательской деятельности);
получение удовлетворительной выгоды владельцем;
выполнение требований владельца, пользователей и других участников проекта;
соответствие заявленным назначению и целям создания данного продукта;
создание продукта с заданным качеством, стоимостью и в установленные сроки;
удовлетворенность проектом команды и поставщиков проекта;
получение прибыли подрядчиком.
. Недостатками в осуществлении проекта могут быть:
несоответствие планов проекта планам предпринимательской деятельности;
неопределенность процедур управления проектом;
неизвестность приоритетов проекта;
отсутствие общего видения проекта.
. Недостатками в планировании проекта являются:
нереалистичность оценок;
использование громоздких, неудобных инструментов планирования;
препятствия на пути к проявлению креативности.
. Недостатки в организации проекта включают в себя:
недостаточное сотрудничество;
необязательность распорядителей ресурсов;
неясность ответственности при управлении;
слабый обмен информацией;
преобладание технического управления над управлением проектом.
. Недостатки в контроле хода выполнения проекта включают в себя:
непонимание целей контроля участниками проекта;
отсутствие интеграции и сопоставления планов и отчетов о ходе работ;
отсутствие регламентации процесса рассмотрения отчетов;
возложение ответственности на руководителя проекта, не сопровождающееся наделением его властью.
. Подход к управлению проектом основывается на пяти принципах:
управление посредством структурной декомпозиции;
сосредоточение внимания на результатах;
сбалансированность результатов;
организация договорных отношений между участниками проекта;
стремление к простоте.
Список использованной литературы
1.Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ) Knowledge Foundation. - PMI, 2011.
.Q&As for the PMBOK Guide, Third Edition. - PMI, 2005.
.Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: Фаир-Пресс, 2011.
.Керцнер Т. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК Пресс, 201.
.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2012.
.Малочко В., Уилсон Т., Вестринг Г. Международный прокьюремент. М., 2013.
.Михайлов Л.М., Устинов В.Э. Актуальные проблемы развития строительной отрасли в интересах обеспечения экономической безопасности России // Научные труды преподавателей МАЭП: Выпуск № 20. - М.: МАЭП, 2009. - С.47-59
.Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. - М.: Балан Бизнес Букс, 2012.
.Товб А. С, Ципес Т.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. - М.: Олимп-Бизнес, 2009.
.Устинов В.Э. Концептуальные и стратегические направления повышения экономической безопасности России в аспекте развития строительной отрасли// ЭПОС. № 3 (33). - 2009. - С.35-41
.Шумилов А. Кого можно считать участником размещения заказа? Корпоративный юрист. 2007. № 6.