Размещено на http: //www. allbest. ru/
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ
ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Экономический факультет
Кафедра экономики и управления
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Организация научно-исследовательской деятельности»
на тему: «SWOT-анализ организации ОАО "Газпром"»
Выполнил: студент 2 курса
заочного отделения
направления «Управление персоналом»
группы ZУП21 Абдуллин Р.Р.
Научный руководитель:
канд. полит. наук, доцент Пересада А.В.
Стерлитамак 2019
Содержание
Введение
1. Перечень сильных и слабых сторон предприятия
2. Перечень возможностей и угроз
3. Выбор стратегии
4. Выбор и обоснование эталонных стратегий компании
Заключение
Список использованных источников
Введение
Главной задачей этой работы является SWOT-анализ компании ОАО «Газпром».
SWOT-анализ - это первоначальный этап разработки стратегического плана. Этапы анализа заключаются в формулировании целей компании на планируемый период и определении средств их достижения. Исходным документом этапа SWOT-анализа являются отчетные формы, полученные в ходе сбора и обработки важной для стратегического планирования информации. Результатом является предварительный список возможных стратегий с указанием названия стратегий, целей и, лежащей в их основе, комбинации факторов.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. стратегический риск управленческий
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.
Главной задачей этой работы является SWOT-анализ компании ОАО «Газпром».
1. Перечень сильных и слабых сторон предприятия
Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.
Определим сильные и слабые стороны ОАО Газпром, исходящих из внешней среды.
Результаты анализа представлены в таблице 1.
Таблица 1 Матрица сильных и слабых сторон ОАО «Газпром»
|
Сильные стороны S1 Мировой лидер по запасам газа. S2Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка. S3 Государство лоббирует интересы компании на международном уровне. S4 Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки экспортных пошлин фиксированы. S5 Контроль над газотранспортной системой позволит Газпрому получить доступ к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей. |
Слабые стороны W1 Низкие темпы роста добычи газа, а крупнейшие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии спада добычи. W2 Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач. W3 Компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами. W4 Ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода. W5 Разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно-климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта. |
Проведем оценку значимости параметров анализа.
Параметр S1. Газпром, безусловно, мировой лидер по запасам газа, это является одной из самых сильных преимуществ компании.
Параметр S2. Разработка новых месторождений нефти и газа ведет к увеличению доли компании на Российском и Мировом рынке.
Параметр S3. Поддержка компании на государственном уровне позволяет компании сохранять и укреплять лидирующие позиции.
Параметр S4. Налоговые льготы мотивируют компанию концентрироваться на газовом секторе.
Параметр S5. Газпром имеет возможности расширить свой капитал за счет доступа к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей.
Параметр W1. Из-за низких темпов роста добычи газа и падающей добычи на крупнейших месторождениях компании в Надым-Пур-Тазовском регионе компания рискует потерять значительную долю дохода. Необходимо разрабатывать и строить новые месторождения.
Параметр W2. Из-за полного государственного контроля компания несет финансовые потери. Финансирование на разработку и добычу новых месторождений снижается.
Параметр W3. Эффективность компании снижается за счет коррупции и малоэффективного менеджмента. Параметр W4. Необходимо избавляться от непрофильных активов, перераспределяя средства на профильные.
Параметр W5. Разработка новых месторождении? будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно-климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта. В данном случае, к сожалению, нет возможности изменить климат и природные условия. Необходимо строить новые трубопроводы.
2. Перечень возможностей и угроз
Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение предпочтений покупателей и т.п.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Определим возможности и угрозы ОАО Газпром.
Результаты анализа представлены в таблице 2.
Таблица 2 Матрица возможностей и угроз ОАО «Газпром»
|
Возможности O1 Рост регулируемых цен на газ позитивным образом отразится на доходах компании. O2 Активизация Газпромом геологоразведочных работ и приобретение новых лицензий? могут привести к расширению ресурсной? базы и росту добычи газа. O3 Различные формы партнерства с крупнейшими западными компаниями позволяют Газпрому привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождений. O4 Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса. O5 Рост спроса на газ в Европе при падении собственной? добычи будет способствовать укреплению позиции? Газпрома на европейском рынке. O6 Выход на рынок сжиженного природного газа и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности Газпрома. |
Угрозы T1 Ухудшение конъюнктуры на мировом рынке углеводородов может привести к падению экспортных доходов Газпрома. T2 Изменение политической? ситуации, налогообложения. T3 Утрата контроля над издержками. T4 Риски, связанные со странами-транзитерами (Украина, Белоруссия), через территорию которых Газпром экспортирует большую часть газа. T5 Долговая нагрузка может увеличиться из-за высоких инвестиционных потребностей компании. T6 Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома. |
Проведем оценку значимости параметров анализа.
Параметр O1. Существует возможность дохода, за счет роста цен на газ.
Параметр O2. Увеличение доли рынка в будущем, за счет активизации Газпромом геологоразведочных работ и приобретение новых лицензий.
Параметр O3. Сотрудничество с западными компаниями, позволит компании увеличить долю добычи ресурсов, а также повысит уровень транспортировки.
Параметр O4. Необходимо повышать количество портфельных активов, это повысит рентабельность бизнеса.
Параметр O5. Снижение добычи природных ресурсов в Европе, ведет к укреплению позиции? Газпрома на европейском рынке.
Параметр O6. Необходимо сотрудничество со странами СНГ, а также строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Полная зависимость Газпром от государства может привести к снижению рейтинга компании и финансовым потерям, при изменении политики и налогообложения.
Параметр T3. Слабая система менеджмента и коррупция внутри компании может привести к утрате контроля над издержками.
Параметр T4. Необходимо строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.
Параметр T5. Необходимо рационально расходовать средства, чтобы долговая нагрузка не увеличивалась.
Параметр T6. Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома. Необходимо разрабатывать долгосрочные планы, с учетом рисков реформирования.
3. Выбор стратегии
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Подразделяют следующие группы эталонных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
1.2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
1.3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия интегрированного роста. Их составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются, или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: