Материал: SAPIS_lab_work_1_Vvedenie_v_sistemu_biznes_modelirovania_Business

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;

• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 – Матричная структура

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанная модель. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Организационная сверка. В зависимости от требования собственника, с учетом фазы развития бизнес-системы и иных особенностей, включая удобство управления, нужно задаться той или иной организационной моделью управления: выполнить «привязку» или, другими словами, определить соответствие между работами (блоками работ) и исполнителями. Так мы выполним организационную свертку – определим, кто выполняет данную работу.

Полученная после декомпозиции модель проецируется на плоскость различных аспектов управления:

• организационная и процессная структуры в совокупности образуют системы процедур и регламентов, описывающих взаимодействие подразделений;

• система показателей определяет составляющие учетной системы компании и системы контролинга;

• на основании учетной системы и процессной структуры (структура потоков работ) формируется система документооборота и отчетности;

• сведение всех подсистем в разрезе рабочих мест определяет требования к профессиональному составу персонала, должностные права, полномочия и ответственность работников;

• процессная и организационная структуры при совмещении со спецификацией целей и структурой затрат образуют базу системы управления затратами - планово-бюджетной системы.

Полученные описанным технологическим приемом подсистемы подлежат дальнейшей детализации и повторной оптимизации в соответствии с выбранными критериями - требованиями системы АСУ (автоматизированной системы управления), государственными и отраслевыми стандартами и прочими системными ограничениями. На этом этапе применяются классические методики, техники и инструменты.

1.7 Проектирование организационной структуры

Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:

• сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;

• построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений;

• заполнить необходимые параметры элементов справочника «Субъектов»;

• провести расчет необходимого количества сотрудников.

Организационная структура в Business Studio содержит иерархический перечень должностей и подразделений компании. Данный перечень необходим для назначения Владельцев, Исполнителей и Участников процессов. Организационная структура вводится в специальном справочнике «Субъекты», доступ к которому находится в разделе «Субъекты» Навигатора (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 – Справочник «Субъекты»

В справочнике используются такие элементы как должность, подразделение, роль, внешний субъект.

Должность – обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.

Подразделение – обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа).

Роль – группа должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках процесса/процедуры. Возможно два варианта использования Ролей:

1. Все субъекты Роли выполняют процесс одновременно, например «Согласование договора».

2. Субъекты Роли являются Исполнителями одного и того же процесса, но в отношении разных предметов деятельности (например, для процесса «Продажи» может использоваться продуктовое разделение). В этом случае дополнительно заполняется и выводится в регламенты параметр «Предмет деятельности».

Предмет деятельности – обозначает предмет деятельности сотрудника или подразделения, В качестве предмета деятельности может быть выбран любой объект системы, но значения рекомендуется заводить в справочнике Управление/ Направления деятельности.

Внешний субъект – внешняя организация или её представитель (поставщик, клиент, государство). Используется для обозначения Исполнителя (Владельца или Участника) процесса, когда Исполнителем (Владельцем или Участником) процесса является субъект, внешний по отношению к организации.

В справочнике «Субъекты» для группировки субъектов по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный объект типа «Папка».

Типы связей субъекта. Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту. При этом различают прямое и функциональное подчинение.

Прямое подчинение – это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике "Субъекты".

Функциональное подчинение – это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.

Информация о прямом и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.

Помимо прямой и функциональной связи двух субъектов в Business Studio предусмотрены связи роли и субъектов, входящих в ее состав, а также вспомогательные связи, используемые при построении произвольных организационных диаграмм. Описание назначения типов связей приведено в таблица 1.3.

Таблица 1.3 –Типы связей субъектов

1.8 Правила формирования организационной структуры

Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний элемент для вышестоящей должности (на рисунке 1.8 Зам. директора по снабжению подчиняется Генеральному директору):

Рисунок 1.8 – Отношение подчинения

Допускается два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

а) руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на рисунок 1.9 Зам. директора по снабжению находится над Отделом снабжения, который он возглавляет):

Рисунок 1.9 – Руководство подразделением

б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на рисунок 1.10 Директор департамента продвижения и продаж находится внутри подразделения, которое он возглавляет – Департамент продвижения и продаж):

Рисунок 1.9 – Руководство подразделением. Рекомендуемый способ

1.9 Построение организационной диаграммы

В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:

• Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (рисунке 1.10). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике «Субъекты» после сохранения организационной диаграммы.

• Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.

Рисунок 1.10 – Организационная диаграмма

Описание назначения элементов, используемых на организационной диаграмме, приведено в таблица 1.4.

Таблица 1.4 – Элементы организационной диаграммы