Материал: SAPIS_lab_work_1_Vvedenie_v_sistemu_biznes_modelirovania_Business

1.3 Регламентирующая и методическая документация

Разработанные элементы системы управления необходимо зафиксировать в регламентирующей документации для обеспечения необходимого уровня формализации. Полученные документы используются как рабочая документация сотрудников и для проведения аудитов СМК.

Выделяются три основных вида регламентирующей документации (рисунок 1.3):

• регламенты бизнес-процессов (в т.ч. регламенты процедур, используемые в Business Studio);

• положения о подразделениях;

• должностные инструкции.

Дополнительно к перечисленным видам документации могут применяться методики, формализующие алгоритмы и правила выполнения отдельных работ. Они используются в тех случаях, когда заранее известно, что при выполнении определенного вида работы должны использоваться только одни и те же правила. Методики позволяют сделать наиболее критичные и важные работы человеконезависимыми – при смене сотрудника работа будет выполняться одинаково.

Рисунок 1.3 – Структура регламентирующей документации

1.4 Построении системы управления организации с помощью программного продукта Business Studio

Система бизнес-моделирования Business Studio поддерживает полный цикл разработки и оптимизации системы управления компанией: проектирование – внедрение – контроль – анализ, позволяя решать следующие задачи:

• формализация стратегии и контроль ее достижения;

• проектирование и оптимизация бизнес-процессов;

• проектирование организационной структуры и штатного расписания;

• формирование и распространение среди сотрудников регламентирующей документации;

• внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO;

• подготовка к автоматизации и формирование технических заданий на внедрение информационных систем.

Формализация стратегии. Для достижения стратегических целей даже в самой благоприятной ситуации требуется два очень важных условия: компания и ее сотрудники должны знать эти цели и процесс их достижения, а у руководства должен быть механизм контроля за этим процессом и возможность управления им. В современном бизнесе для этого используется сбалансированная система показателей (ССП, или BSC – Balanced Score Card). Business Studio позволяет построить стратегическую карту развития компании, выделить и зафиксировать в стратегической карте дерево целей, разработать показатели достижения этих целей. Показатели для наглядности могут быть размещены на диаграмме стратегической карты. Для каждого показателя задаются целевое значение и дата, к которой его нужно достигнуть, а также план достижения в разбивке по выбранному периоду измерения.

Проектирование бизнес-процессов. Этот этап в разработке систем управления является одним из самых трудоемких. К счастью, далеко не всегда требуется моделировать абсолютно все бизнес-процессы предприятия. Рекомендуется в первую очередь заниматься только теми из них, которые являются критически важными с точки зрения стратегических целей – в этом случае заметные результаты могут быть получены в реальный промежуток времени. Business Studio позволяет как построить комплексную иерархическую модель деятельности компании, так и описать ряд отдельных процессов. Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart), EPC (Event Driven Process Chain).

Для оценки результатов и эффективности процессов определяется набор показателей (KPI), значения которых владелец процесса и другие заинтересованные лица могут контролировать в реальном времени.

Проектирование организационной структуры. Параллельно проектированию бизнес-процессов ведется проектирование организационной структуры компании. Business Studio позволяет построить организационную структуру, назначить владельцев и исполнителей бизнес-процессов, сформировать организационную диаграмму. Очень часто перед бизнес-аналитиком встает вопрос – сколько человек должно быть занято в том или ином процессе. Business Studio на основе информации о занятости должности в бизнес-процессах рассчитывает рекомендуемое количество специалистов. Полученное значение бизнес-аналитик заносит в свойства должности для формирования штатного расписания. Количество специалистов в соответствии со штатным расписанием можно вывести на диаграмму организационной структуры, а также в положение о подразделении.

Имитационное моделирование. Функционально-стоимостной анализ. Конкуренты регулярно ставят перед бизнесом задачи оптимизации и экономии ресурсов. Оптимизировать саму оптимизацию – задача программного продукта бизнес-моделирования. Методики имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа, встроенные в Business Studio позволяют без лишних затрат оценить эффективность любого спроектированного процесса.

Регламентирующая документация. Даже самая оптимальная структура не сможет выполнять самые эффективные процессы, если сотрудники не знают правил работы. Любой руководитель знает, насколько важны регламенты, должностные инструкции и правильно поставленный документооборот. Знает он и о том, насколько сложной и кропотливой является эта работа, сколько времени и средств она отнимает у наиболее занятых и ценных специалистов предприятия (а другие, зачастую, просто не способны грамотно составить эти документы).

Наличие описания бизнес-процессов и организационной структуры позволяет легко автоматизировать выпуск пакета регламентирующей документации. После разработки шаблонов, соответствующих стилю предприятия, Business Studio формирует пакет документации в формате Microsoft Word для печати и передачи сотрудникам предприятия - для ознакомления под роспись. Еще один инструмент для удобной работы с регламентирующей документацией – HTML-навигатор. По сути, это тот же пакет, но выполненный в гипертекстовой форме, все перекрестные ссылки в нем сформированы автоматически. Разместив этот вариант пакета на внутреннем сайте, предприятие помогает своим сотрудникам не только понять свои обязанности и права, но и легко разобраться во всех видах регламентированного взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями.

Автоматизация выработки пакета регламентирующей документации имеет еще одно важное следствие. Любое произведенное изменение в бизнес-процессах или оргструктуре находит немедленное отражение в регламентирующих документах. Business Studio предоставляет возможность быстро обновить как печатный пакет документов, так и HTML-навигатор. В результате работать по новым правилам можно практически сразу после их утверждения.

Реализация стратегии. Контроль и анализ. Движение компании по заданному курсу проверяется соответствием фактических значений показателей плановым. Если сбор показателей осуществляется своевременно, то их анализ становится всего лишь делом техники.

Business Studio предоставляет два механизма для ввода показателей. Один из вариантов – загрузка их из отчетов в формате Microsoft Excel. Формы для отчетов рассылаются системой сотрудникам, ответственным за ввод показателей и сохраняются после заполнения в назначенном месте. Кроме того, есть возможность загружать и отчеты, созданные внешней информационной системой. Второй вариант ввода – использовать новый инструмент Business Studio - Кокпит (Кокпит) для непосредственного ввода показателей в базу данных.

Контроль значений KPI также реализован двумя способами. HTML-навигатор, в который включены специальные отчеты, позволяет периодически просматривать эти значения, а кокпит предоставляет возможность контроля в реальном времени.

Разработка и подержание системы менеджмента качества. Сертификация по cтандартам ISO для современной российской компании сама по себе является важной целью – ведь наличие сертификата позволяет компании повысить свою капитализацию, участвовать в тендерах, дает возможность работы на международном рынке и получить маркетинговые преимущества на внутреннем. С другой стороны, наличие сертификата и регулярное его подтверждение свидетельствует о наличии в компании системы управления, построенной на самых современных принципах и технологиях – и в этом случае сертификация является средством для получения реальных конкурентных преимуществ. Так или иначе, разработка, внедрение и поддержание системы менеджмента качества (СМК) становится актуальной задачей для все большего количества предприятий.

1.5 Запуск системы Business Studio

Для запуска программы Business Studio воспользуйтесь ярлыком на Рабочем столе или запустите программу через меню Пуск.

При запуске Business Studio открывается окно Выбор базы данных.

Для открытия базы данных в Business Studio выделите ее в списке баз и нажмите на кнопку Выбрать.

Для закрытия окна Выбор базы данных и прекращения запуска программы нажмите на кнопку Отмена.

В окне Выбор базы данных можно осуществлять следующие действия:

• создать новую базу данных;

• создать резервную копию существующей базы данных;

• восстановить базу данных;

• удалить базу данных;

• сменить сервер лицензий для базы данных;

• преобразовать (конвертировать) базу данных при переходе на новую версию Business Studio.

1.6 Понятие организационной модели

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная модель. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;

• большое число "этажей" или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Процессная модель. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».