Материал: Всеобщее УК ответы

Определил 5 «смертельных болезней» в области качества:

- отсутствие постоянных целей в планировании

- упор на краткосрочные результаты

- аттестация персонала, поощрение за хорошую работу, а не за ее совершенствование

- текучесть управленческих кадров (нет преемственности)

- ориентация только на количественные показатели.

Известен Цикл Деминга: Plan (планируй), Do (выполняй), Check (проверяй), Act (улучшай).

Д. Джуран – американский консультант по качеству, также работал в Японии. Автор трех концепций: «прорыва», «внутреннего поставщика» и «триады качества», включающей планирование, контроль, улучшение качества. [3]

Ф. Кросби – президент американского общества по управлению качеством (ASQS), предложил четыре постулата качества:

1) качество – соответствие требованиям,

2) основа системы качества – предупреждение дефектов,

3) стандарт качества – ноль дефектов,

4) мера качества – стоимость несоответствия.

7 Управление человеческими ресурсами в условиях tqm. Удовлетворенность персонала (мотивация, стимулирование).

Новая концепция управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом – это процесс, на входе которого поставщик, на выходе потребитель. Организация – поставщик, персонал – внутренний персонал.

Существует три способа воздействия на работников:

• заставить;

• договориться;

• создать условия для самомотивации.

В TQM используются все три способа, но наибольшее внимание уделяется последнему.

Существует четыре метода мотивации к качественному труду:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность;

• приспособление.

В TQM важное значение отводится солидарности.

Этапы развития системы мотивации на предприятии в условиях TQM:

• разработка и внедрение методики материального стимулирования;

• разработка и внедрение системы мотивации в отдельном подразделении или на каком-то этапе, например, проектирования или постановки новой продукции;

• создание общей системы мотивации на основе TQM;

• формирование корпоративной культуры на предприятии.

Удовлетворенность персонала работой определяется соотношением реальных вознаграждений к ожидаемым вознаграждениям.

• В условиях TQM вознаграждение персонала определяется качеством выполнения работ и временем ее выполнения.

• Согласно принципу Парето: 80% успешной работы делают 20% работников.

8 Экономика качества. Традиционная точка зрения на стоимость качества, затраты на качество и их классификация

До 50-60-х годов XX века не существовало методов оценки затрат на качество. Традиционная точка зрения на стоимость качества – «за качество должен платить потребитель».

З = З_пр. + З_реал. + З_{гарант.обслуж.}, (8)

Где З_пр. – затраты на производство, З_реал. – затраты на реализацию, З_{гарант.обслуж.} – затраты на гарантийное обслуживание.

В 70-е годы появилось понятие точки безубыточности ,чтобы окупить затраты необходимо продать N > N₀ некоторое количество продукции.

V = P × N, (9)

Где V – объем выручки, N – количество изделий, P – цена.

В рамках TQM – затраты на качество это затрата, которые необходимо понести, чтобы обеспечить высокое качество и удовлетворенность потребительской продукции (услугой).

Классификация затрат (Джуран):

1. Затраты на предупреждение – затраты на мероприятия по снижению и полному предотвращению возникновение дефектов.

2) Затраты на контроль – затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

3. Внутренние потери – затраты на исправление внутренних дефектов, из-за низкого качества (отходы, переделка, ремонт, анализ потерь).

4. Затраты на исправления внешних дефектов, выявленных после продажи потребителю некачественного товара (переделка, ремонт, замена товара, проверка комплектации, юридические споры, экспертиза).

Существует также классификация затрат Кросби:

• Затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать все правильно с первого раза.

• Затраты на несоответствие – все затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза.

Для определения величины затрат с целью минимизации необходимо:

1. Идентификация. Определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании.

2. Классификация. Сгруппировать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу.

3. Информирование о затратах. Назначить кодовые символы для каждого элемента (цифра, буква).

4. Информирование о затратах. Распределить затраты по:

- подразделениям;

- участкам;

- продукции;

- рабочим местам;

- типам дефектов.

Рисунок 4 – Затраты на качество

Из рисунка видно, что при традиционной модели управления преобладают затраты на исправление внутреннего брака (С₃), а при TQM – предупредительные затраты (С₁). Суммарные затраты на качество в этом случае в два раза ниже.

9. Качество руководителя, владеющего системой углубленных знаний (суз) Лидерство руководства – элемент стратегии tqm и принцип смк

Система углубленных знаний в TQM не может быть никому навязана. Но кто ей овладел, тот приобретет качества современного руководителя: лидерство, его команда знает, как должна работать для достижения целей. Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации всех усилий коллектива, как системы. Понимает, что люди разные, пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе, стремится оптимизировать образование, умения, способности каждого, стремясь к улучшению. Воодушевляет людей на учебу, поощряет образование для людей которые склонных к этому. Обучает, консультирует, но не осуждает работников. Знает, что делать с неудачами, как помочь персоналу. Использует три источника власти: официальные источники (статус), знания и авторитет лидера. Современный руководитель использует убеждение и не использует принуждение. Изучает результаты с целью улучшения своей деятельности. Создает атмосферу доверия, свободы и инноваций. Не ждет совершенства, но постоянно способствует улучшению. Слушает и учится без передачи суждения о том, что он услышал. Понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между работниками.

Таким образом, стратегия качества предприятия должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства, владеющего системой углубленных знаний в обеспечении качества. Если раньше ценился работник, который выполнял указания руководителя – босс всегда прав, то в TQM ценность его работы оценивается потребителем – потребитель всегда прав.

Вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества – главный элемент стратегии TQM.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий.

Высшее руководство должно обеспечивать установление в организации соответствующих процессов обмена информацией, включая информацию, относящуюся к результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества организации в целях обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности. Этот анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Роль высшего руководства – велика:

• Фокусировать всю деятельность компании на нуждах и пожеланиях как внешних, так и внутренних потребителей (акцент на потребителя).

• Обеспечить возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворить запросы потребителей (вовлеченность).

• Постоянно и непрерывно улучшать качество продукции;

• Базировать свои решения только на фактах, а не на интуиции или опыте работников.

В мероприятиях по совершенствованию деятельности предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно быть искренне привержено идеологии TQM, верить в ценности новой модели управления. Руководство организации разрабатывает стратегию развития, устанавливает цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации, создает условия, для решения производственных задач. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую систему управления. Стиль руководства должен быть корпоративный, либеральный, в виде конкретных решений, однозначно передающих позицию руководства.

Целеполагание можно назвать некой универсальной деятельностью, т.к. любая деятельность включает в себя умение ставить цели. Правильно поставленная цель – это половина сделанной работы. Но, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем.

Цели должны быть измеримыми и согласованными с политикой.

Политика – это основные намерения и направления деятельности предприятия. Политика обеспечивает тем самым базу для установления целей.

Политика направляет людей на действия по достижению целей. Поэтому необходимо уделять должное внимание ее разработке.

Организация результативна тогда и только тогда, когда она достигает поставленных перед собой целей и реализует заявленную политику.

Без общей цели система не может существовать. Цель организации желаемое будущее (ключевой результат состояние объекта) к которому стремится организация в своей деятельности в установленные промежутки времени. Цель функционирования предприятия должна быть известна каждому сотруднику. Цель организации должна удовлетворять каждого, и каждый должен быть заинтересован в ее достижении – акционеры, персонал, поставщики, потребители, общество.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. В стандарте МС ИСО 9001-2008 в главе 5 прописана ответственность руководства.