Этот инструмент является важным, так как старшие руководители должны понимать объем и глубину культурных изменений и принимать необходимость в действиях, включая обязательства по личной работе с ценностями -- раньше, чем это сделает остальная часть компании, задействованная в процессе культурной трансформации.
На начальном этапе «продвижения» трансформации -- происходит презентация изменений, создание общего информационного пространства (корпоративные источники информации, общие собрания, доски объявлений) с объяснением, что получит от слияния каждая из компаний и каждый сотрудник в частности. Эффективным способом инструментом формирования единого информационного пространства выступают ящики обратной связи, ответы на вопросы, форум портала изменений.
Рис. 2. Уровни личностного и организационного сознания [5]
2. Обучение сотрудников. При слиянии, например, головной компании и регионального представительства организуется стажировка сотрудников региональных компаний (при сильном различии корпоративных культур -- вплоть до руководителей подразделений), с обучением корпоративной культуре, стандартам работы и т.д. Целесообразно создание команды из представителей головной и региональной компании по внедрению изменений.
В результате все вопросы, возникающие в региональной компании, будут решаться с учетом организационной культуры обеих компаний. Проводится обучение рядовых сотрудников общим стандартам работы. Начинается внедрение стандартов, активное использование корпоративного информационного пространства, который предполагает постепенный переход информации из привычных источников в корпоративные.
Второй этап «продвижения» изменений -- создание мифов, тиражирование мифов, активное использование корпоративного сайта, досок объявлений, общих собраний, ящиков обратной связи. Важнейшей задачей является получение обратной связи и ответы на вопросы сотрудников компании.
На этапе внедрения в региональные компании общих «атрибутов» головной компании, необходимо осуществлять мониторинг результатов обучения. Это можно произвести посредством опросов или анкетирования.
3. Внедрение изменений.
Это этап проведения изменений на основании решений общего интеграционного комитета и с учетом обратной связи с сотрудниками компании. Четкая, ясная и своевременная информация из официальных источников способствует формированию нужных «политических» настроений у сотрудников компании, снимает любые вопросы, возникающие в связи с изменением прежних стандартов и условий. В качестве информационных каналов могут использоваться «горячая» телефонная линия для сотрудников, корпоративная газета, внутренний корпоративный сайт, электронные информационные рассылки, собрания коллективов подразделений для общения с руководителями компании и другие.
4. Привязка желаемого поведения к мотивации.
Вводится система мотивации с наличием бонусной части за соблюдение новых стандартов работы.
5. Оценка и контроль результатов изменений.
Проводится оценка результатов изменений (опросники, анкеты).
6. Улучшение бизнес-идей.
Данный этап предполагает внесение корректировок в план осуществления трансформации, предложения по усовершенствованию организации процесса изменений корпоративной культуры.
Вопрос трансформации организационной культуры является насущным для большого числа российских компаний. Так, например, по словам директора по кадровой политике МТС Сергея Шарова, МТС приобретает разные предприятия и открывает офисы в разных странах. Компания решает вопрос интеграции сотрудников в единое корпоративное культурное пространство следующим образом:
«Структуры, которые мы приобретаем, -- говорит Шаров, -- переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию -- описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно -- многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами» [6].
Говоря о современном состоянии рынка слияний и поглощений, назовем лидеров: нефтегазовая, строительная и металлургическая отрасли. Что касается тенденций на рынке купли-продажи среднего бизнеса, то количество предложений на этом рынке продолжает расти. Традиционно активны сфера услуг, торговля и производство продуктов питания.
Процессы, происходящие при слиянии или поглощении, стремительном развитии предприятий, новых сфер бизнеса, создании и функционировании зарубежных фирм на российском рынке, служат серьезным поводом к преобразованию организационной культуры компаний. Тщательно спланированная трансформация корпоративной культуры способствует достижению синергии персонала, обеспечивающей высвобождение естественной энергии развития предприятий, которая заключается в мотивации людей и поддержании тех аспектов их общения, которые отвечают за выход компании на новый уровень развития.
Литература
1. Российский рынок M&A [сайт аналитической группой ReDeal]. URL: http://www.mergers.ru/rusrinok/ (дата обращения 02.04.2010).
2. Гончаренко Е.О. Слияния и поглощения. -- М.: ВАВТ, 2006.
4. Букштейн Л. Американец нам поможет // Корпоративный менеджмент: [сайт]. URL: http://www.cfin.ru/press/boss/2001-11/16.shtml?printversion (дата обращения 28.03.2010).
5. Маслов Д.В., Г. Роше. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей. -- Методы менеджмента качества, 2. 2006 -- 20 с.
6. Макарченко Т. Корпоративная культура -- это один из мифов современности // Международное сообщество менеджеров [сайт]. URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/ (дата обращения 23.03.2010).