Материал: Тема 4.3 ЛиУЦП

Тема 4.3. Оценка экономической эффективности управленческих решений в цепи поставок

Под контроллингом понимают сферу деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений .

Контроллинг бизнес-процессов - это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с оценкой и корректировкой стратегии бизнес-процессов.

Контроллингом называют информационно-аналитическую поддержку принятия решений в менеджменте. Информационные системы являются компьютерной поддержкой контроллинга, который предоставляет информацию для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [12].

Контроллинг проводится в четыре основных этапа:

1. Определяется набор ключевых бизнес-процессов на разных уровнях управления компанией;

2. Разрабатывается конфигурация бизнес-процессов «как должно быть» на основе комплексных знаний, международного опыта и стандартов;

3. Применяется система мониторинга фактического («как есть») состояния бизнес-процессов;

4. Проводится контроль и анализ бизнес-процессов, вырабатываются рекомендации, методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.

Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, финансовый поток и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели довольно сложно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности и производительности своих бизнес-процессов.

Рассмотрим два вида контроллинга: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг подразумевает оценку и корректировку решений в зависимости от факторов внешней среды, оценку стратегических факторов успеха, разработку альтернативных стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п. Система стратегического контроллинга на основе сбалансированной системы показателей строится исходя из стратегических целей организации и предназначена для управления изменениями бизнес-процессов.

Оперативный контроллинг включает в себя создание и поддержание запланированного уровня эффективности бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей организации, принятие оперативных регулирующих воздействий. Система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи и т.д.) и предназначена для контроля отклонений действующих бизнес-процессов.

Таким образом, следует различать эти два вида контроллинга, которые часто вызывают путаницу. Важно понимать, что это является грубой ошибкой, поскольку компания должна иметь обе системы показателей, не заменяя одну на другую или объединяя их в одно целое. Одна из систем отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью, а другая отражает модель стратегии и служит для управления развитием компании или ее инвестиционной деятельностью. Отметим, что лишь вторая (стратегическая) система представляет собой систему сбалансированных показателей, которые разнятся в зависимости от стратегических целей фирмы.

Функционал контроллинга состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл.1.

Таблица 1 - Функционал контроллинга

Лицами, ответственными за систему анализа, контроля и регулирования бизнес-процессов являются менеджеры-контролеры фирмы или менеджеры отдела контроллинга.

В целом, контроллинг является завершающим этапом в цикле управления бизнес-процессами. После процедуры описания процесса, а далее и его автоматизации с помощью различных информационных систем, следует этап контроля и анализа выполняемого бизнес-процесса. Таким образом, информационной основой стратегического контроллинга, является сбалансированная система показателей, которая дает оценку степени достижения соответствующих стратегических целей. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления - стратегический и оперативный - через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью системы показателей.

Сбалансированная система показателей - методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности.

Внедрение бизнес-процессов, которые подвергаются контроллингу, и управление ими позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий.

Как уже было сказано выше, контроллинг завершает цикл управления бизнес-процессами и включает в себя контроль производительности, а также оценку процессов. На данном этапе происходит сбор показателей результативности процессов и анализ их отклонений от запланированных значений. Следует отметить, что показатели результативности являются разными для каждого отдельного бизнес-процесса. Таким образом, если бизнес-процесс должен приносить определенный доход, то его показателем будет прибыль и, при этом, будет произведено сравнение фактической прибыли с плановой. Далее по аналогии определяются показатели остальных процессов, например, для производства это будет объем выпущенной продукции, а для «управления персоналом» - текучесть кадров.

Таким образом, анализ в контроллинге проводится двумя методами: методом сопоставления плановых величин с фактическими результатами работы за определенный период и методом экспертных оценок, что позволяет наглядно оценить результативность бизнес-процесса и в случае снижения показателей применить определенные меры по их улучшению.

На этапе анализа процедура контроллинга не завершается, и в дальнейшем проводятся различные операции, входящие в процесс контроллинга, который проводится по определенному плану, содержащем 9 этапов:

1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ);

2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;

3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей;

4. Оперативное отслеживание текущих результатов;

5. Сравнение текущих результатов с плановыми показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;

6. Определение масштаба отклонения;

7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов и лиц, ответственных за данное отклонение;

8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;

9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь).

Диагностика цепей поставок – хорошо структурированная и целенаправленно проводимое оценивание цепи поставок через полное изучение симптомов.

Диагностика цепи поставок состоит из пяти этапов:

1. Сформулировать содержание диагностики и спланировать ее проведение. Основная задача этого этапа – полностью разобраться в целях, масштабах и структуре этого проекта, чтобы правильно произвести диагностику.

2. Измерить текущие показатели функционирования цепи поставок и оценить их. Основная цель – собрать все необходимые данные и обобщить их, чтобы получить результаты первоначального оценивания текущего состояния.

3. Выявить возможности по совершенствованию и определить степень их полезности. На этапе идентификации информации произвести анализ таким образом, чтобы была возможность определить, где существуют разрывы в показателях функционирования; начать в количественном виде представлять возможности и разрабатывать альтернативы, позволяющие воспользоваться ими.

4. Завершение бизнес-кейса. Затраты и преимущества документируются и разрабатывается план реализации.

5. Реализация намеченного плана по результатам диагностики.

Экспертиза, анализ и аудит логистики.

Для объективной оценки эффективности логистики компании необходимо периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности.

Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно анализирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в целом по логистике компании для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям ЛС.

С позиций топ-менеджмента компаний наиболее важен экономический и финансовый анализ-аудит логистики, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, отражающиеся в конечном счете на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях.

На уровне фирмы можно выделить следующие основные задачи стратегического, тактического и оперативного логистического анализа, охватывающие:

• выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана;

• соответствие логистического стратегического плана марке­тинговому и производственному;

• качество продукции и логистического сервиса; степень удов­летворения запросов потребителей;

• эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС;

• эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных ресурсов, живого труда;

• производительность (продуктивность);

• уровень технологической и технической базы логистического менеджмента;

• эффективность ЛИС и применяемых информационных технологий;

• финансовый анализ-аудит;

• составляющие логистических издержек;

• влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

• выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

• поставщиков, потребителей, посредников в отношении реализации логистической концепции фирмы;

• уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т.д.

Даже простое перечисление показывает, насколько обширным и многогранным является логистический анализ, который составляет неотъемлемую часть технико-экономического и финансового анализа функционирования фирмы на рынке.

В основу логистического анализа положены такие принципы, как научность, системный подход, динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность, полнота и достоверность информационной базы и другие. Применяемые при этом методы и приемы характерны для общего технико-экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности.

Важную роль в администрировании ЛС играют процедуры аудита, под которыми понимаются периодические проверки состояния отдельных компонентов ЛС и эффективности выполнения логистических функций/операций. Система контроллинга может функционировать недостаточно эффективно, если допущены неточности в информационной базе. В этих случаях информация, полученная в ходе аудиторских проверок, служит как для корректировки базы данных контроля, так и для установления новых границ параметров настройки и контроля.

В логистическом менеджменте применяются разные виды аудита:

• общий функциональный аудит;

• аудит спроса и уровней логистического сервиса;

• аудит характеристик производительности и ресурсоотдачи;

• аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

• аудит запасов;

• аудит товарно-транспортной документации и т.д.;

Основой проведения аудита являются, прежде всего, данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы. При проведении аудиторских проверок в ЛС применяют специальные документы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты и т.п. К числу наиболее важных для проведения аудита регулярных логистических отчетов, относятся:

• отчет об уровне затрат и сервиса («cost-servicestatement»);

• отчет о производительности/ресурсоотдаче («productivityreport»)

• диаграмма выполнения логистического плана («performancechart»).

Измерители и основные показатели (KPI) эффективности функционирования цепи поставок

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Таблица 2 - Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

2. Метрики (система измеряемых показателей) – metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности цепи.

Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса. Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок.

Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей).

•Уровень 1содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей эффективности (KPI). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления.

•Уровень 2включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

•Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию.

Таблица 3 - Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок