Вся дальнейшая история развития бизнеса и теории менеджмента доказала справедливость и прозорливость убеждений Генри Форда - новатора рыночной экономики XX века.
Практический опыт бизнеса показывает, что именно способность представить себе, как будет выглядеть будущий успех, отличает профессиональных менеджеров. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческого решения. Вместе с тем в практике управления бизнесом продолжают доминировать два взаимоисключающих подхода.
Первый подход основан на интуиции, риске и фантазии. Решения принимаются спонтанно по схеме: сбой - кризис - реакция на кризис. Возможные последствия такого подхода: появление многих ситуаций, к которым предприятие не готово; многократное повторение пройденного; отдаленная возможность случайного успеха.
Что движет руководителем:
Миф первый: «У меня огромный опыт работы, солидный багаж побед и поражений. Для управления достаточно моих предпринимательских способностей, подсознательного знания и понимания рынка».
Миф второй: «У меня нет лишних денег и людей, чтобы заниматься планированием».
Данный подход доминирует в большинстве российских коммерческих фирм, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого персонала, авторитетом управляющих, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок», хотя практика часто ставит и таких опытных руководителей в тупик.
Второй подход основан на тщательном расчете, планировании бизнеса. Управление бизнесом представляет собой последовательность действий по принятию предварительных решений, контролю и корректировке этих решений в ходе выполнения. Для этого предприятие использует систему бизнес-планирования, включающую: стратегический план, текущие и оперативные планы.
Система планирования бизнеса позволяет менеджменту компании:
заниматься разработкой перспектив развития компании;
осуществлять более четкую координацию предпринимательских усилий по достижению поставленных целей;
определять показатели деятельности компании, необходимые для последующего контроля;
наглядно демонстрировать обязанности и ответственность всех уровней менеджмента;
избегать многих ошибок при принятии решений.
Преимуществами управления на основе бизнес-планирования являются: более быстрая и успешная адаптация к изменениям внешней среды бизнеса; лучшая управляемость; своевременное принятие защитных мер против разного рода рисков; смягчение влияния слабых сторон деятельности предприятия; максимальное использование конкурентных преимуществ; предотвращение возможных ошибок[3, с.60-61].
2. Теоретические основы стратегии маркетинга
2.1 Понятие и назначение маркетинговой стратегии предприятия
Маркетинговая стратегия - разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.
Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.
Основные этапы разработки маркетинговой стратегии и их последовательность, взаимосвязи отображены на рис. 1. [4, с.254].
Рис. 1. Процесс стратегического планирования в маркетинге
Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.
Маркетинговая стратегия обычно содержит:
- долгосрочные планы компании на потребительских рынках;
- анализ структуры рассматриваемых рынков;
- прогноз тенденции развития рынка;
- принципы ценообразования и конкурентные преимущества;
- выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке;
Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:
- анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- анализ возможностей рынка;
- отраслевой анализ;
- оценка рыночного потенциала;
- анализ конкурентов;
- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;
- анализ влияния внешней среды;
- ревизия маркетинга;
- маркетинговый аудит внутренней среды;
- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;
- разработка плана маркетинга;
- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.
Нужна ли маркетинговая стратегия, если дела в компании и так идут хорошо? Возможно, сейчас объем продаж вас полностью устраивает. Возможно, он будет устраивать вас и завтра. Но что будет послезавтра? Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить вашу позицию и значимость на рынке. Поэтому вам необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия - это не только то, что понадобится вам завтра, когда вы станете еще сильнее, но это и то, что нужно вам уже сегодня. Маркетинговая стратегия - необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана.
А что в первую очередь необходимо? Маркетинговая стратегия позволяет ответить на эти жизненно важные вопросы и получить руководству компании эффективный план развития, в котором указываются [6, c.109]:
Цели и задачи планируемых мероприятий. Уточним, что цель может ставиться абстрактно, без учета текущих обстоятельств, в которых предстоит ее реализация; таковы обычно цели, которые руководство ставит перед исполнителем. Что касается задачи, то она и есть цель, данная в конкретных условиях.
Портрет целевой аудитории, для привлечения которой будут проводиться информационно-рекламные мероприятия. Характеристик при составлении портрета может быть очень много, конечно, нужно соблюдать меру, сдерживая иногда чрезмерное рвение психологов, социологов и т.п.
Анализ присутствия целевой аудитории в Интернете. Здесь мы определяем потребительскую категорию аудитории (покупатели автомобилей, одежды, мебели и т.д.). После этого устанавливаем факт присутствия и объем аудитории присутствия в Интернете. Для подготовки данного раздела можно использовать открытую статистику и коммерческие исследования.
Описание видов и форматов рекламы. Здесь должны быть описаны выбранные способы представления информации целевым аудиториям. Это могут быть PR-мероприятия, поисковая реклама, графические блоки (баннеры), размещение рекламы на тематических Интернет сайтах, а также реклама вне сети.
Сетка рекламных показов. Содержит название рекламной площадки, время, формат, интенсивность и стоимость показов.
Предполагаемый эффект информационно - рекламных мероприятий. Самая правильная оценка - увеличение продаж (первичных, вторичных и т.п.), хотя отследить этот показатель не всегда возможно. Проще оценить количество телефонных звонков, заходов на сайт, однако мы не рекомендуем ориентироваться только на эти показатели
При разработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукции результатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции, выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций и ряда конкретных предложений по продвижению и сбыту продукции.
Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию [7, c.71]:
- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;
- повысить конкурентоспособность продукции/услуг;
- наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;
- создать инструмент массового привлечения клиентов;
- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;
- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;
- повысить качество обслуживания клиентов.
2.2 Виды и содержание стратегического маркетинга предприятия
Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру [8, c.30].
Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 2).
Рис. 2. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товараи рынка
Самой дешевой стратегией является 1-ая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.
Определение стратегии маркетинга основано на выборе одной из трех стратегий:
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;
б) дифференцированный маркетинг -- конкретный товар на конкретный сегмент;
в) концентрированный маркетинг -- комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.
При выборе стратегии необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).
Какую стратегию можно применять фирме для своего развития? [8, c.38]. Это:
1) сдержанная стратегия -- при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
2) избирательная реакция -- это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т. д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
3) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.
По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей:
1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.
2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%).
3) последователь, или ведомый, (доля 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;
4) окопавшийся в рыночной нише (10%) -- с этой роли начинают, как правило, новички.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.
Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
2.Рост.Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.