Отчет по практике: Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса

Простая стратегия - образовать производство и овладеть рыночной части - сдала место наиболее действующей, предполагающей сосредоточение на новых продуктах с большой добавленной стоимостью. Одним из результатов таких действий явилось расширение: организация стала работать и иными секторами - телекоммуникационным оборудованием, тонкими экранами и иной цифровой техникой. Капитал для таких вкладываний в инновации дала реализация побочных и непрофильных бизнесов. В итоге на то время вложение всех главных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост предприятия был почти равным.

На тот момент кризис стал весомой причиной для направления электроники. Операции здесь тоже усовершенствовались, но фирма не стала сберегать на стратегически весомых процессах - на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, введение позиции бережливого производства позволило вдвое уменьшить запасы и освободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло весомую роль в развитии направления и улучшении эффективности бизнеса.Кризис вынудил организацию изменить стратегические мнения на бизнес. В таблице 1.1 приведена чистая прибыли компании Samsungза период 2009 - 2015 г.

Таблица 1.1 - Чистая прибыль компании Samsung за период 2009 -2015 г.

Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с дальнейшим получением выгоды) - действия в период азиатского кризиса филиппинского гиганта SanMiguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в тот моментпоказывалафиксированный рост. Более того: в 1998-1999 годах ее стоимость увеличилась на 40%. Такая ситуация была итогом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: уменьшение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение при помощи стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей.

Большой уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль организации, поэтому первой задачей стало уменьшение процентных выплат. Совершенствованию управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-ColaBeverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была приобретена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-ColaAmatil и Nestle 2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, предприятие получило нужную гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько значимых шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, пере нос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов производства собственной упаковки и пере ориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala'sPurefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, особенно нуждавшихся в финансовых ресурсах.

Хороший пример эффективного применения перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники BestBuy. После спада в США в 1990-1991 годах организация перешла к модели дискаунтера увеличила постпродажный сервис. Размеры магазинов были укрупнены в два раза, магазины начали оборудоваться как склады, темп сервиса увеличился, продукция была уменьшена до самого нужного, и, естественно, сокращен ассортимент. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов дали возможность предприятию в период с 1991 по 1994 год укрупнить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Улучшение послепродажного сервиса и обязательного ремонта тоже содействовало приобретению дополнительного дохода и усилению лояльности потребителей. В общем имидж «магазина с самой низкой ценой» стал очень выгоден компании на тот момент.

Главным механизмом создания цены в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют уменьшить цену активов, а с другой - стимулируют слияние усилий по выходу из кризиса. Так, результативное применение этого механизма в период нынешнего кризиса дало возможность американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения цены на протяжении семи месяцев кризиса. Компания предоставляет медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сосредоточившись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за шесть месяцев (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных организаций, привлекая больницы в качестве партнеров. В результате она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска уменьшения спроса). Также устойчивый денежный поток дал возможность увеличить масштаб операций - получены два агентства по обслуживанию на дому и одна здравоохранительная организация с присутствием в 15 штатах.

Даже в самый разгар кризиса организация смогла за счет эффективной стратегии найти капитал для обеспечения скоростного роста. Прибегая к различным слияниям, очень важно дать оценку стратегической целесообразности каждого действия. Любое объединение должно давать обеим компаниям значимые преимущества. Чаще всего эффективные слияния и поглощения в течении кризиса - это действия по вертикальной интеграции, получению организаций с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, заманчивой продукцией) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех организациям AlaskaMilk (филиппинский производитель молочных продуктов) и HanaElectronics (азиатский производитель электроники).

Организации AlaskaMilk, несмотря на снижение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году удалось увеличить цену в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Этого добились при помощи получения иных производителей с мощным брендом, а также организаций-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Увеличив дистрибьюторскую сеть, организация создала партнерство с предприятием NabiscoandKellog's, взяв на себя дистрибуцию ее продуктов. Таким образомAlaskaMilk защитила себя от рисков, связанных с единственным товаром в портфеле.

Многие ситуации показывают: популярное сейчас мнение, что в течении нестабильности стратегия - второстепенное занятие, неправильно. Действительно, начальными шагами должны являться оптимизация операций и обеспечение стабильного финансового потока. Но это только нужное, но недостаточное условие эффективное стратегии в кризисное время. Чтобы действительно обернуть кризис в свою сторону, нужно применять открывающиеся возможности для улучшения собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут способствовать различные инструменты - увеличение инвестиций в привлекательные направления, изменение системы управления, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций организации в привлекательных сегментах рынка.

Заключение

Определено понятие кризиса, рассмотрены его теоретические основы, раскрыты следующие стратегии развития фирм в условиях кризиса: марке-тинговая стратегия, производственная, финансовая, организационная, поиска ренты и криминальная стратегия.

Показано применение стратегий на фирме SamsungGroup. Верные действия по оптимизации операций и избавлению от побочных ориентаций на первом этапе, далее сосредоточение на стратегически значимых ориентациях и, в итоге, улучшение внутренней результативности повлекли за собой возникновение одного из мировых лидеров в сфере электроники.

Библиографический список

1 Петражицкий Л. И. Акции: Биржевая игра и теория экономических кризисов. Том первый: Об акционерном деле и типических ошибках при оценке шансов неизвестной прибыли / Л. И. Петражицкий // Москва.: Издательство "Лань", 2013. 314 с.

2 Каган М. И. Пауль Наторп и кризис культуры / М. И. Каган // Москва.: Издательство "Лань", 2013. 6 с.

3 Селиванова, Т. А. Разработка производственной стратегии на предприятиях отрасли / Т. А. Селиванова, Ш. А. Атабаева // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 588-589

4 Сухарев О. С. Управление экономикой. Введение в теорию кризисов и роста / О. С. Сухарев. Москва: Финансы и статистика, 2012. 280 с.

5 Читая Т. Г. Кризис - время выживания компании или время для новых возможностей? / Т. Г. Читая // Мир науки, культуры, образования. 2015. № 1. С. 224-225

6 Бердникова, Л. Ф. Финансовый кризис и его влияние / Л. Ф. Бердникова, Э. Р. Фаткуллина // Молодой учёный. 2015. № 11. С. 10-13

7 Файншмидт, Е. А. Зарубежная практика антикризисного управления: Учебное пособие / Е. А. Файншмидт. Москва.: РАГС, 2012. 248 с.

8 Лепешкина К. Н. Кризис на мировом финансовом рынке / К. Н. Лепешкина // Москва : ИНФРА-М, 2011. 159 с.