Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
Омский государственный университет путей сообщения
(ОмГУПС (ОмИИТ))
Кафедра «Экономика»
ОТЧЕТ
по учебной практике
Место прохождения учебной практики:
ОмГУПС, кафедра «Экономика»
Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса
Студент гр. 54в
Я.В. Ярошенко
2015 / 2016 учебный год
Введение
Стратегия предприятия всегда совершенствуется. Не каждый раз получается рассчитать все заранее до мелочей, и потом длительный период жить без перемен. Всегда обнаруживается, что-то новое, на что необходимо обращать внимание, и в итоге появляются новые стратегические ниши. Поэтому проблема модернизации стратегии постоянна. Стратегия организации всегда должна комбинировать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.
Актуальность такой темы как «Стратегии развития зарубежных фирм в период кризиса» несомненно, велика. Она имеет весомое значение так как, это, сравнительно новое, перспективное и нужное в бизнесе направление, активно применяемое в странах Запада, как основа ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.
Цель исследования - рассмотреть основные аспекты развития зарубежных фирм в период кризиса.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1) рассмотреть теоретические основы кризиса и стратегии развития фирм в условиях кризиса;
2) показать применение стратегий на отдельных фирмах;
Предмет исследования - применение стратегий на отдельных фирмах.
Проблемы предупреждения кризисов на финансовом рынке рассматривал Ковалев В.В., изучением стратегий, которые помогают выйти из кризиса победителем занимался Вавилов В.В., Селиванова Т.А. и Атабаева Ш.А. занимались разработкой производственной стратегии на предприятиях отрасли, Доминик Бартон, Роберто Ньюуэл и Грегори Уилсон рассматривали успешные стратегии в условиях кризиса, вопросами о финансовом кризисе и его влиянии занималась Бердникова Л.Ф. и Фаткуллина Э.Р.
В работе использовались такие методы, как анализа, статистики, классификации и обобщения.
Кризис - это конечное нарастание внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений предприятия с внешнеэкономической средой.
Кризисные обстановки могут возникать на различном этапе деятельности предприятия как в процессе формирования и развития, так и в процессе обеспечения постоянства и развития производства и, в конце концов, при начале регресса и т. п. [2, с. 4]. Причины кризисов и экономического роста, которые познала экономическая теория, можно и нужно рассматривать сквозь призму изменений во взаимодействии труда и капитала.
Кризис не только принуждает более агрессивно вести бизнес, но и предоставляет шанс достичь новые стратегические превосходства. В положении кризиса большая часть руководителей думает о том, чтобы просто выкрутиться, - в тяжелое время это видится им одной допустимой стратегией. Но более смекалистые лидеры понимают, что как раз в ситуации полной неконкретности, когда финансовая и рыночная обстановка трансформируется чуть ли не ежедневно, предоставляет возможность сделать мощный стратегический бросок [3, с. 6-7].
Проявления кризисов выражается в снижении цен национальных активов, утекании капиталов за границу, увеличении задолженностей, неплатежеспособностей и банкротствах, в неправильности действия экономики. Совершается перераспределение национального дохода в пользу более сильных участников, увеличивается социально-политическая напряженность. Результаты могут быть весомыми, они проявляются не только в определенных суммах утрат и в снижении ВВП, но и в потерянных возможностях совершенствования.
Кризис в компании охватывает практически все ее аспекты деятельности. Как правило, одной из наиболее эффективных мер антикризисного регулирования в зарубежных компаниях является сокращение штата сотрудников, дополняемое сокращением офисных и части производственных площадей, что снижает расходы на аренду и зарплату [4, c. 10-13].
Цена выхода из кризиса выражается двумя факторами. Первый фактор - это прямые средства, которые тратят предприятия и страны, а также международные валютно-кредитные и финансовые предприятия на преодоление кризисной обстановки: валютные интервенции, банкротство и санация банков, защита интересов вкладчиков, реструктуризация корпораций, поддержка социальных программ. Второй фактор - это цена упущенных возможностей дальнейшего совершенствования государства: переоценка активов финансового и реального секторов экономики в течение долгосрочного периода; безработица и недогрузка мощностей; отложенные и приостановленные инвестиции; уменьшение персональных сбережений и потребления. Такая совокупная цена минования кризисов на финансовом рынке неприемлема [5, с. 13].
Рациональное использование сил компании и своевременность принятия мер дают возможность справиться с кризисом, поскольку внутренних резервов должно хватать на его преодоление. Все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, в противном случае действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию, результатом которой является ликвидация предприятия [6, с. 49-61].
Важное в период в кризиса - иметь стратегию. Множество ситуаций показывают: распространенное в настоящее время представление, что в период нестабильности стратегия - второстепенное занятие, неправильно. Так и есть, начальными шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие эффективной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, требуется применять открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели можно воспользоваться различными инструменты - увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.
Рисунок 1.1 - Модель формирования стратегического поведения
В жизни множество решений о выборе той или иной стратегии совершенствования организации основаны на применении матричного метода анализа. Сейчас существует множество матричных моделей по определению стратегии развития организации, в источнике которых могут быть:
* факторы, определяющие положение фирмы на целевых рынках;
* заманчивость и динамика развития отрасли и целевого сегмента;
* характеристики спроса в целевом сегменте и др.
Для того чтобы определиться со стратегией действий предприятия и осуществить ее, руководителям нужно иметь представление не только о внутренней среде организации, его возможностях и линиях совершенствования, но и о внешней среде, направлениях совершенствования и положении, которое занимает в ней компания. Рассматривание внутренней среды организации нужно, раскрытия всех его сильные и слабые стороны. Внешнее окружение познается для установления тех возможностей и определить опасность, которые организации необходимо брать во внимание, выявляя свои цели и достигая их. Выявление целей и задач организации придает значимость определении стратегии в каждой определенной организации. В целях находится все то, к чему оно стремится [7, с. 588-589].
В период кризиса предприятия выполняют обычно стратегии выживания предприятия, которые группируются следующим образом:
- маркетинговая стратегия - главной целью является поиск и захват рынков сбыта; кризис стратегия маркетинг выживание
Стратегия маркетинга - выявление целей, достижение их и решение задач организации-производителя по каждому продукту, по каждому конкретному рынку на конкретный промежуток времени. Стратегия образуется для выполнения производственно-коммерческой деятельности в соответствии с рыночной обстановкой и возможностями фирмы [8, с. 100].
Рисунок 1.2 - Содержание стратегии маркетинга
Назначения маркетинговой стратегии организации: помочь организации не сбиться с пути завоевания рынка и преследует установленные бизнесом цели. Не имея определенной стратегии маркетинга, предприятие не может удерживать и увеличивать конкурентоспособность своих продуктов, каждый день упускает клиентов и не приобретает новых.
- производственная - ориентирована на деформирование непосредственно в производственном цикле организации;
Нужно выделить, что выбор направления стратегического развития организации - один из основных вопросов стратегического менеджмента, что обусловлено необходимостью инвестирования больших количеств финансовых ресурсов в реализацию выбранной стратегии развития.
Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долговременной программы определенных действий по созданию и реализации товара предприятия; подсистема предусматривает применение, а также совершенствование всех производственных мощностей предприятия для достижения стратегического конкурентного преимущества.
Финансовая стратегия компании - это основной план действий по актуальному обеспечению фирмы финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их плодотворному применению для капитализации фирмы.
Рисунок 1.4 - Гипотетическая модель формирования финансовой стратегии
- организационная - участие фирмы в вертикальных, горизонтальных объединениях.
Цели в данном случае представляются теми ключевыми результатами, к которым стремятся фирмы. Они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся деятельность.
Рисунок 1.5 - Определения стратегии организации
- поиска ренты - основана на безвозмездном использовании средств государства;
Государство здесь - некая совокупность конкурирующих между собой групп интересов, которые в процессе борьбы каким-то образом достигают равновесия на политическом рынке и устанавливают те или иные права собственности (например, группа, проводящая интересы представителей естественных монополий; группа, представляющая интересы крупных промышленников; и т.п.).
- криминальная - уход фирмы в «теневую экономику».
Самая выигрышная стратегия во время кризиса - это стратегия развития. Главная ее особенность - она сегодня создает условия для завтрашнего успеха.
Таким образом, определено понятие кризиса и выявлены причины его появления. Рассмотрены стратегии поведения зарубежных фирм в условиях кризиса.
Примером для предприятий, испытывающих трудности во время кризиса является южнокорейская компания SamsungGroup и ее дочернее предприятие - SamsungElectronics. Верные действия по оптимизации операций и избавлению от побочных ориентаций на первом этапе, далее сосредоточение на стратегически значимых ориентациях и, в итоге, улучшение внутренней результативности повлекли за собой возникновение одного из мировых лидеров в сфере электроники.
К азиатскому кризису 1997 года фирма подошла не в хорошем состоянии. Объединенная задолженность была 38 млрд долл. США. К финансовым трудностям прибавилось значительное снижение стоимости на микросхемы - с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном звене Samsung справлялось с этими трудностями, поэтапно (в четыре этапа) улучшая бизнес.
1. Уменьшение работников с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали доступными при помощи улучшения операций, сокращению филиалов и переходу на аутсорсинг.
2. Сокращение отношения задолженности к собственному капиталу при помощи реализации некоторой недвижимости и иных непрофильных (финансовых) активов. Это действие позволило привлечь добавочные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.
3. Сосредоточение на главной деятельности: реализация непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года количество филиалов и дочерних фирм уменьшилось с 65 до 40. Был введен усовершенствованный показатель оценки эффективности подразделений - EVA (англ. economicvalueadded - экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были реализованы либо устранены. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.
4. Изменение системы управления для улучшения самостоятельности четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из главного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и форсировало процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, базированную на простоте, скорости и независимости. Для улучшения прозрачности, самостоятельности и стимула было ликвидировано трансфертное ценообразование, и все подразделения начали предоставлять друг другу услуги по рыночным ценам. Осуществленное изменение дало свои доходы.