Материал: Социально-психологические аспекты организационно-управленческой деятельности

·        она не вступала в противоречие с установками того, кому предназначена. Это означает, что в общении необходимо ориентироваться на особенности человека, его ценности и убеждения, не предлагать ему того, что для него однозначно неприемлемо;

·        любое последующее убеждение было направлено на устранение разногласий, а не повторение сказанного ранее. Другими словами, общение не должно превращаться в переливание из пустого в порожнее, партнеру следует сообщать только существенное и новое;

·        показать подчиненному его личный интерес, что выполнение работы приведет к удовлетворению некоторых его потребностей. Только в том случае, если человек поймет, что ему выгодно сделать что-либо, он задумается о том, стоит ли ему делать это.

Иногда подчиненный сопротивляется только потому, что руководитель не нравится ему как человек. В таком случае нарушенные когда-то (этот факт нужно выяснить и проанализировать!) взаимоотношения из делового конфликта перешли в эмоциональный. Разбрасываться кадрами, увольняя недоброжелателей, руководитель не станет, но, как правило, переходит от убеждения к принуждению, что в целом также неблагоприятно сказывается на результате работы. Поэтому с самого начала общения с подчиненными руководитель должен учитывать Второй закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).

А.Ю. Панасюк рассматривает шкалу отношений (см. рис.), на которой отражены особенности отношения подчиненных к своему руководителю.

Точка F символизирует подчиненного, который, что называется, боготворит начальника. Точка А символизирует его антипода, у которого негативное отношение к руководителю. Точка Е - подчиненного, который настолько хорошо относится к руководителю, что его можно назвать единомышленником. Точка D - подчиненного, который относится к руководителю неплохо. Точка В - подчиненного, который испытывает к начальнику явную антипатию, не настолько, как А, но явно недолюбливает шефа. Точка С - подчиненного, который относится к руководителю скорее отрицательно, чем положительно, что проявляется в мелких «шпильках», негативных суждениях среди коллег. Остается незанятой середина шкалы, которая по идее должна символизировать подчиненного, относящегося к вам нейтрально. Но так к руководителю могут относиться только те, кто его совсем не знает. Только новый подчиненный и только в первые дни работы может занять эту среднюю точку, а затем, когда он хотя бы немного узнает своего руководителя, он обязательно переместится либо влево, либо вправо. Нейтральных отношений здесь не бывает. Те подчиненные, которые находятся в правой части шкалы, конечно, не являются слепыми исполнителями. Просто они реже спорят по пустякам, на ровном месте, не стараются утвердиться за ваш счет. Что же нужно сделать, чтобы те, кого мы отнесли к левой зоне шкалы отношений, легче принимали позиции своего руководителя? Ответ очевиден: «перевести» их в правую зону шкалы. Именно второй закон управленческого общения нашел отражение в понятии аттракции. Слово «аттракция» образовано от латинского глагола, который имеет значение «привлекать», «притягивать». Таким образом, вызвать аттракцию - значит сформировать привлекательный образ себя в глазах другого человека при общении. Руководитель, будучи человеком, который «кровно» заинтересован в достижении взаимопонимания, заинтересован и в формировании аттракции. И в этом нет ничего удивительного: для того чтобы люди лучше воспринимали вашу позицию, у них надо сформировать положительное отношение к себе. Для этого необходимо:

þ  выглядеть, как приятный человек;

þ  действовать, как приятный человек;

þ  удовлетворять основные потребности, возникающие в ходе общения.

Профессиональное кредо руководителя

Профессиональное кредо современного руководителя можно сформулировать так: «Я знаю, что располагать к себе подчиненных - моя производственная необходимость, служебная обязанность». Или проще «Кадры решают все».

Чтобы нравиться подчиненным, руководителю достаточно: бережного отношения к подчиненным, как к производственному ресурсу, уважения достоинства их личности, строгости в отслеживании соответствия их действий их сферам ответственности.

Успешный руководитель умеет нравиться подчиненным и способен к сотрудничеству. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

Грамотные руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Успешный руководитель живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность руководителя делает это возможным.

4. Каких фраз желательно избегать в ходе деловой встречи? Почему?

управленческий общение деловой беседа

Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В менеджменте и управлении персоналом деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих руководителей, подразделений, организаций для их проведения и разрешения конкретных проблем.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:

·        поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

·        обмен информацией;

·        контроль начатых мероприятий;

·        взаимное общение работников из одной деловой среды;

·        поиски и оперативная разработка рабочих идей;

·        поддержание деловых контактов на уровне подразделений, организаций, предприятий, фирм, отраслей.

Умение говорить.

Разговор - это театр двух актеров, и, помимо разговорного, он должен быть энергетическим, т.е. необходимо чувствовать биотоки собеседника.

Существуют правила для говорящего:

þ  избегать прямых негативных оценок личности собеседника;

þ  снимать категоричность в речи;

þ  уметь встать на точку зрения партнера;

þ  смотреть на слушающего, повышая его степень заинтересованности;

þ  начинать разговор с легкой темы, устанавливая желательный контакт, продумать переход к основному вопросу;

þ  следить за логикой. Недаром в народе говорят: «Начал за здравие, а кончил за упокой»;

þ  использовать паузы, т.к. концентрация внимания: от 45 секунд до 1,5 минуты;

þ  исходить из того, что собеседник - не противник в споре, не оппонент, а партнер.

Совет Цицерона: не следует завладеть разговором как вотчиной, из которой имеешь право выжить другого; напротив, старайся, чтобы каждый имел свой черед в разговоре, как и во всем остальном.

Вспомните теорию Э. Берна. Первая «оценка» вас вашим партнером будет эмоциональной. Потрудитесь сделать все, чтобы вызвать положительные эмоции у вашего собеседника. Вы поняли, что для этого нужно сделать? Конечно же, до встречи с ним узнать круг его интересов, нормы и правила, заложенные в его компоненте Родитель. Согласно этому продумать свой внешний вид, определиться, «как» войти, подготовить свои первые фразы. Помните, ваша задача в начале беседы одновременно привлечь внимание собеседника и расположить его к себе. Не начинайте разговор, если у собеседника «опущена голова», то есть он не смотрит на вас. Попробуйте в таком случае назвать его имя и замолчать. Через несколько секунд (максимум 7-8) он поднимет голову, так как на свое имя человек реагирует мгновенно.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т.д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком не­значительными. Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать нас или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора - часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас. Приведем несколько типичных примеров так называемого самоубийственного начала беседы и проанализируем их.

Следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры:

x “Извините, если я помешал...”

x “Я бы хотел еще раз услышать...”

x “Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать... “

Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, об этом говорят следующие фразы:

x “Давайте с вами быстренько рассмотрим... “

x “Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам...”

x “А у меня на этот счет другое мнение... “

Не следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время - это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика выработала ряд “правильных дебютов”. Вот некоторые из них:

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов - и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки во время беседы.

2. Метод “зацепки” позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является “холодным” и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.

Помните, ваша стратегия заключается в том, чтобы заставить заговорить собеседника на интересующую его тему. И когда вы услышите от него фразу: «...так с чем же вы пришли?», считайте, что вы на правильном пути. Теперь вам нужно изложить суть вопроса, с которым вы пришли. Вы поняли, что формулировка вопроса вами заготовлена дома с учетом всех требований к сообщаемой информации: кратко, точно, ясно, содержательно и профессионально правильно. Смотрите в глаза собеседнику, следите за его реакцией, постарайтесь выявить мотивы поведения собеседника. Помните, с мотивами поведения происходит то же, что с айсбергами: 9/10 из их массы находится под водой и только 1/10 - над водой.

5. Начальник цеха заметил, что один из членов бригады (высококвалифицированный специалист) часто стал отсутствовать на рабочем месте. Начальник цеха вызывает его к себе вместе с бригадиром и делает выговор бригадиру за отсутствие дисциплины в бригаде. В чем управленческая ошибка начальника цеха?

Начальник цеха относится к категории руководителей и имеет в подчинении:

инженеров-технологов;

техника;

- бригадиров;

- мастеров участков;

наладчика.

Начальник цеха осуществляет следующие трудовые функции(выборка):

þ  Оказывает поддержку и обеспечивает распространение творческой инициативы, проводит воспитательную работу в коллективе.

þ  Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

þ  Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

þ  Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия. И др.

Мастер-бригадир является непосредственным руководителем бригады и несет ответственность за результаты ее работы: следит за выполнением членами бригады правил внутреннего распорядка, принятому на предприятии (самовольные отлучки членов бригады, опоздания на работу, распитие спиртных напитков на рабочем месте и т. д.);

И начальник цеха, и бригадир несут ответственность за соблюдение работниками правил трудовой дисциплины. В данном случае, начальник цеха сделал выговор бригадиру в присутствии члена бригады - нельзя проводить такого рода беседы в присутствии других работников. Также он не разобрался в первопричине данного поведения работника, не сделал никакого замечания работнику. Он мог попросить бригадира разобраться в причине отсутствия работника и доложить о результатах. Либо вызвать работника и самостоятельно узнать причину частого отсутствия его на рабочем месте. Также важно отметить, что бригадир в первую очередь должен был сам узнать причину отсутствия работника бригады и доложить об этом начальнику цеха.

Список литературы

1. Сайт помощи психологам, педагогам, студентам и родителям. (2010-2013). Получено из Psinovo.ru: http://psinovo.ru/

. Г. В. Пинигина, Г.Г. (2005). Психология и педагогика. Кемерово: ГУ КузГТУ.

. Образцы должностных инструкций. (б.д.). Получено из Адвокаты в Санкт-Петербурге: http://www.pg-doverie.ru/content_7578

. Пинигина Г. В., Кондрина, И. В., & Полякова, Л. С. (2012). Социально-психологические аспекты организационно-управленческой деятельности : учеб. пособие. Кемерово: КузГТУ.

. Пинигина, Г. В. (2011). Психология управления коллективом. Кемерово: ГУ КузГТУ.

. Сацков, Н. Я. (1998). Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. Донецк: "Сталкер".

. Степанова, Э. Л. (2004-2013). HR-Portal. (Elitarium.ru) Получено из HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров: http://hr-portal.ru/article/psihologiya-delovogo-obshcheniya

. Чередниченко И. П., Т. Н. (2004). Психология управления (изд. Серия «Учебники для высшей школы»). Ростов-на-Дону: "Феникс".