Сравнивая концепцию управления на основе показателя EVA и ССП, главное отличие нам представляется в целевом несовпадении инструмента. Цель ССП состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей, в то время как цель концепции управления на основе показателя EVA состоит в направлении деятельности предприятия исключительно на прибавление стоимости компании. Существует мнение, что наибольший эффект достигается при совместном использовании данных инструментов: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а ССП в качестве основного инструмента управления для создания предприятия ориентированной на прибавление акционерной стоимости.
Включение показателя EVA в состав ключевых показателей результативности финансовой составляющей ССП вполне оправдано, это позволяет обеспечить фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности реализации финансовой стратегии, направленной на увеличение стоимости предприятия и повышение благосостояния собственников.
В классическом варианте концепции ССП вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы» или «составляющие») -- «Финансы Экономика», «Рынок Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 2).
Рис. 2. Базовая схема ССП
Причинно-следственная цепочка ССП реализуется при разработке стратегии предприятия. Причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 3).
Рис. 3. Схема причинно-следственных связей ССП
Стремительное появление систем показателей вызвано, с одной стороны, увеличивающейся долей нефинансовой информации в управлении. Подобная эволюция соответствует переходу от финансового управления к многомерному, включающему технические и нефинансовые переменные. Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности [3].
При этом преследовалась следующая цель: облегчить быстрое принятие эффективных решений, опираясь на ограниченное количество адекватной информации: внутренней и внешней, позволяющей знать, можно ли считать состояние и функционирование контролируемой системы нормальными или соответствующими поставленным целям.
Отдельного обсуждения заслуживает вопрос терминологии в отношении систем управления и систем показателей. Многие авторы подменяют одно понятие другим, говоря о системах показателей как о системах управления. Так, изначально, по Нортону и Каплану, сбалансированная система показателей эффективности -- это взаимозависимость причинно-следственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. П. Нивен поддерживает и развивает основные идеи не только как теоретик, но и как практик. В его трудах рассмотрена практическая значимости разработки систем оценки результатов деятельности, которые действительно оценивают (измеряют) нужные показатели. Автор пишет о необходимости такой системы, которая бы «уравновесила, сбалансирована историческую точность финансовых данных факторами будущих результатов деятельности, в то же время помогая организациям реализовать их отличительные стратегии» [4].
Дальнейшее развитие и распространение ССП трансформирует ее из системы оценки в систему стратегического управления. Так, практики по управленческому консультированию определяют сбалансированную систему показателей как систему стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). В тезисах ССП выступает уже не инструментом, а методом управления, а также результатом «научной революции в менеджменте», что, как мы уже показали, представляется нам категорически неверным [7].
Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки ССП и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений.
Широкая практика применения ССП не только за рубежом, но и в России обусловлена определенным этапом развития бизнеса. Научные публикации пестрят заголовками об уникальности метода и прорыва в науке управления. Динамичное развитие «без вектора», выход за пределы оперативного контроля, невозможность контролировать делегированные полномочия и сложность в самом делегировании, все это создает иллюзорные предпосылки успешного решения проблем с помощью ССП. И хотя ССП проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой для применения на предприятиях разного размера, работающих в разных отраслях, потенциальная эффективность ССП и экономическая целесообразность внедрения зависят от специфики предприятия и текущей ситуации. Реалии российской действительности привели к подмене понимания сути ССП. Принято считать, что кризисные явления в экономике можно преодолеть посредством внедрения прогрессивных технологий, разработки и реализации принципиально новых видов продукции и услуг, использования мотивационных методов управления. Таким образом, в период финансового кризиса с целью оптимизации затрат предприятия обратили особое внимание на ССП. Не изменяя финансовые показатели, используемые в настоящем, ССП позволяет вводить дополнительные критерии оценки, которые могут охарактеризовать финансовую деятельность в будущем. Это создает иллюзию того, что внедрение ССП за минимальный срок и с минимальными затратами позволит преобразовать систему управления и максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы.
Прежде всего, ССП -- инструмент не антикризисного, а стратегического управления, который переводит общую концепцию предприятия в систему четко структурированных целей и задач во взаимосвязи с показателями, определяющими степень их достижения. Внедрение ССП не дает и не ставит своей целью получение мгновенного контроля над бизнесом, более того, осложняется зачастую нехваткой доверия между уровнями управления и отсутствием открытого информационного поля. Разработка ССП -- процесс, который требует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов, реальный результат которого можно ощутить через несколько лет.
Однако в условиях кризиса, когда предприятие в первую очередь обеспокоено вопросами финансовой безопасности, восстановлением текущей платежеспособности и повышением финансовой устойчивости, проблемы стратегической неопределенности отходят на второй план.
Таким образом, ССП, с одной стороны, -- инструмент информационного обеспечения, который позволяет отслеживать развитие деятельности предприятия, но сам по себе не направляющий это развитие. С другой стороны, это средство реализации стратегии, поэтому нецелесообразно к применению при отсутствии ее четкой формулировки.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. -- 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Друкер П. Практика менеджмента.-- М.: «Вильямс», 2007. -- 400 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -- 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Нивен П. Система сбалансированных показателей. Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. -- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. -- 314 с.
5. Экономика и право: большой толковый словарь-справочник / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков. -- М.: Вуз и школа, 2004. -- 748 с.
6. http://www.balancedscorecard.ru
7. http://www.iteam.ru