На стадии ROM отсеивалась половина запросов. Часть из них были слишком большие и переквалифицировались в проекты с передачей другим отделам, другие являлись слишком дорогими и попросту отменялись. Некоторые запросы не брались в разработку из-за того, что их внедрение оказалось бы слишком долгим. Таким образом, 40% производительности отдела уходило на анализ запросов, 50% из которых были забракованы. Около 15-20% рабочих ресурсов тратилось впустую.
Подготовительная работа по запросу могла длиться месяцами, прежде чем начиналось внедрение. Вычисления на стадии ROM могли за это время затеряться или забыться. Особенно, если внедрением занимался не тот разработчик, который начинал анализ.
Канбан-решения для проблемного отдела Microsoft
1. Думитриу и Андерсон настояли в беседе с руководством и менеджерами-заказчиками на отказе от стадии ROM. Расчеты производились непосредственно перед внедрением и тем же исполнителем, то есть оставались «свежими».
2. Приоритизация запросов проводилась не в ходе ежемесячных совещаний, а по ситуации, посредством телефонных звонков или электронных писем. 80 задач в бэклоге рассортировали в зависимости от заказчиков. Последних попросили выделить главные запросы, которые нужно выполнить в первую очередь.
3. Финансирование XIT стало фиксированным.
4. Стоимость запросов перестала браться в расчет.
5. ПМ ввел буферы на канбан-доске. Разработчики брали работу из двух зон: одобренные и выполненные задачи. В буфере находились 6 запросов, 5 брались в работу. Тестировщики выбирали из буфера «ожидает тестирования». Некоторые задачи, которые не требовали изменений в коде, попадали туда, минуя разработчиков. Разбив запросы на однозадачные процессы, ПМ мог лучше контролировать ситуацию, а также обеспечить прозрачность для заказчиков. Введение буферов уменьшило ведущее время. Заказчики в условиях предсказуемой системы стали лучше определять, чей запрос должен попасть в буфер следующим.
6. По слишком большим или дорогим запросам решение принималось сразу. Если разработчик подтверждал, что он готов выполнить задачу в течение 15 дней или изменения стоят того, то запрос брался в работу вне зависимости от размера или стоимости.
7. Понаблюдав за потоком в отделе, ПМ пришел к выводу, что структуру штата стоит изменить в пользу разработчиков, которые были больше загружены работой. Изменения проводились в соотношении 2:1: в XIT стали работать 4 разработчика и 2 тестировщика.
По итогу 2005 года производительность отдела выросла на 155%. Чтобы еще улучшить работу XIT, туда привлекли двух сотрудников: одного разработчика и одного тестировщика. Количество запросов в бэклоге снизилось до 10, а один разработчик стал стабильно обрабатывать 11 заявок за квартал. В среднем за квартал завершались 56 запросов против 11 ранее. Стоимость запросов упала с $7500 до $2900.
Применение в компании Corbis
Добившись успеха в Microsoft, Андерсон в 2006 году приступил к решению новой сложной задачи. Теперь он работал в Corbis -- другой компании Билла Гейтса, который тогда еще не покинул MS. Одним из видов деятельности Corbis было лицензирование фотографий. На тот момент это был второй крупнейший в мире фотосток с базой около 3,5 тыс. снимков.
Задачей Андерсона было ускорить главные релизы от компании. Интервал между их выходами составлял три месяца и мог вырасти еще больше. Только обсуждение плана релиза отнимало у менеджмента две недели. Требовалось наладить выпуск второстепенных релизов или обновлений каждые две недели. При этом ключевые ресурсы должны были быть направлены на работу над главным проектом.
В офисе Corbis появилась канбан-доска, у которой Андерсон ежедневно беседовал с коллективом. Целью ПМ было улучшить визуальный контроль над процессами, способствовать самоорганизации и большей персональной ответственности исполнителей. Также система канбан была направлена на уменьшение надзора со стороны менеджеров и увеличение производительности.
Кроме разноцветных карточек и графиков, на доске появилась «мусорная корзина» -- в нее отправлялись задачи слишком большого размера.
Система kanban прояснила, когда поток перестает быть плавными и где возникают задержки, так называемое бутылочное горлышко. Быстрые обсуждения с командой помогали выявить текущие проблемы. Например, тестирование длилось 3 дня, что негативно отражалось на сроке релиза. Трое сотрудников объединились и нашли способ, как уменьшить время до одних суток.
Лимиты для канбан-карточек дважды устанавливались эмпирическим путем. В колонке «готово для разработки» лимиты были увеличены. Также появилась новая колонка -- «готово для тестирования». Многие запросы для нижнего потока были некорректно сформулированы, вызывая лишние затраты времени. Поэтому ПМ исследовал работу верхнего потока и нашел ошибки.
Обработка запросов могла занимать 100 дней, но релизы все равно стали выходить раз в две недели, как и планировалось. Решение по содержимому выпуска принималось за 5 дней до публикации. Практика подсчетов, как и в случае с отделом XIT Microsoft, была отброшена в пользу продуктивности. Приоритет задачам расставлялся согласно «стоимости задержек» или готовности ресурсов.
Канбан система не только помогла добиться Андерсону поставленной цели, но и улучшила настроения в коллективе. Благодаря совместным обсуждениям и наглядности процессов у сотрудников утвердилось доверие друг к другу. Также персонал приобщился к кайзену, то есть практике постоянного улучшения.
3. Приложения и программы для системы «Канбан»
Trello
Популярная система канбан для управления задачами. Отличается визуальной привлекательностью и удобным интерфейсом. Пользователи отмечают его супергибкость.
Kanbantool
Бесплатная доска для двух пользователей. Поддержка API и touch-интерфейсов.
Lean Kit Kanban
Бесплатная доска для пяти пользователей с хорошей реализацией совместной работы. Поддержка API и возможность импорта/экспорта, широкая статистика
Kanbanize
Полностью бесплатный сервис с достойной функциональностью. Его владельцы гарантируют прирост в производительности на 300% при использовании их приложения.
Worksection
Украинское saas-приложение для быстрого отслеживания и управления проектами. Сейчас в функциях кроме учета финансов, сроков и диаграммы Ганта есть настраиваемая Канбан-доска.
Заключение
Система «Канбан» является составной частью системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета.
Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку Канбан, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, Кaнбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место.
Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.
Список использованных источников
канбан управление программа it компания
1. Канбан в условиях российской действительности [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://infostart.ru/public/871013/ (Дата обращения 12.12.2019).
2. Что такое Канбан и чем он полезен? [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://worksection.com/blog/kanban.html (Дата обращения 12.12.2019).
3. «Канбан», система производственная: описание, сущность, функции и отзывы [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://fb.ru/article/389338/kanban-sistema-proizvodstvennaya-opisanie-suschnost-funktsii-i-otzyivyi (Дата обращения 12.12.2019).
4. Преимущества системы Канбан [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/preimushhestva-sistemy-kanban/ (Дата обращения 12.12.2019).
5. Система производства Канбан [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://rdv-it.ru/news/sistema-proizvodstva-kanban/ (Дата обращения 12.12.2019).
6. Юмаева С.В., Смотров А.В. Преимущества и недостатки системы Канбан в России // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. междунар. студ. науч.-практ. конф. № 20(50). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/20(50).pdf (дата обращения: 12.12.2019)