Второй этап -- со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе -- обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса -- что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний -- тех, кто выжил, -- наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов -- но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.
Третий этап -- с начала нового века по сегодняшний день -- период сначала медленного и затем -- все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнеспроцессов и т.д. -- невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно (очень медленно и только при наличии соответствующего предложения консалтинговых компаний) дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе IT-консалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение. Сегодня проблема в том, что региональные консалтинговые компании, во многом ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново) во всеоружии сегодняшних технологий. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.
Начиная примерно с 2006 года, с перерывом на глобальный кризис, все большее распространение у клиентов получает проблема дефицита ресурсов для освоения быстро растущего рынка. Пытаясь угнаться за ростом рынка и не пустить конкурентов, компании привлекают все более дорогие ресурсы и теряют рентабельность. Вопреки обычным представлениям, рост рынка может стать (и порой становится) причиной убыточности компании. Это открывает для консультантов новое направление работы по комплексному повышению эффективности всех ресурсов компании, начиная от снижения материалоемкости и энергоемкости производственных технологий до оптимизации бизнес-процессов управления, логистики и пр.
Организация, методология и технологии консалтинговой деятельности -- особенности региональных консалтинговых компаний
Особенности консалтинговых компаний, действующих в регионах, в отношении организации, методологии и технологий консалтинговой деятельности вытекают из особенностей рынка и сводятся к двум основным пунктам.
Во-первых, при относительно небольшой (хотя и растущей) емкости рынка консалтинговых услуг, на этом рынке может действовать лишь небольшое число консалтинговых компаний. Эти компании должны обслужить весь спектр заказов от собственно управленческих задач: разработки стратегий, реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов, совершенствования оргструктур, создания системы ключевых показателей эффективности, управления персоналом, качеством, проектами, запасами и пр. -- до выполнения маркетинговых исследований, разработки инвестиционных проектов и т.п. Следовательно, консалтинговые компании должны быть универсальными по профилю и при этом существовать в условиях достаточно ограниченного рынка и низких (по сравнению со столичными) цен на консалтинговые услуги. Это исключает содержание постоянного штата консультантов и заставляет компании иметь постоянный, «прирученный» состав временных работников очень высокой квалификации, привлекаемых по необходимости, т.е. в случае появления соответствующего их профилю заказа.
Постоянный штат формируется в тех компаниях, которые работают на уже стабилизировавшихся рынках и сегментах рынка. Таковыми сегодня являются IT-консалтинговые компании, численность которых в ряде случаев приближается к численности столичных компаний.
Сказанное определяет принципиальные отличия региональных консалтинговых компаний от столичных в отношении структуры, внутренних бизнес-процессов, управления персоналом и, конечно, численности штатов.
Во-вторых, основные клиенты столичных консалтинговых фирм -- компании крупного бизнеса -- имеют так называемую бюрократическую организационную культуру, основанную на максимально возможной формализации бизнес-процессов и управления ими. Отсюда требования стандартов качества (от CMM до ISO 9000:2000) в отношении формализации, критерии «зрелости» организации и другие обычные для бюрократической организационной культуры требования, отсюда же -- необходимость внедрения информационных технологий управления. Поэтому крупные компании привлекают консультантов для налаживания и автоматизации бизнес-процессов, организации на более высоком уровне управленческого учета и т.п. Для среднего бизнеса многое из того, что требуется крупной компании, может быть просто вредно. Относительно небольшую фирму излишняя формализация может просто погубить.
Средний бизнес -- основной клиент региональных консалтинговых компаний -- обнаруживает широкий спектр различных типов организационной культуры: клановую, адхократическую, ориентированную на власть, на результат (а не на процедуру, как бюрократическая культура) и др. При этом детальная формализация бизнес-процессов и управления ими является не только невозможной, но и вредной с точки зрения оптимизации деятельности компании.
Для компании среднего бизнеса консультант должен заложить новое видение бизнеса и стратегии его развития собственниками, менеджментом, а в некоторых случаях и другими работниками, построить заново или усовершенствовать организационные принципы функционирования и развития бизнеса, эффективную систему мотивации персонала.
С нашей точки зрения, универсальным является институциональный подход к деятельности компании -- клиента, критерием оптимальности для которого служит минимум транзакционных издержек во всех аспектах деятельности компании, а в неформальном выражении -- гармония всех сторон ее деятельности.
Использование этого критерия требует индивидуального подхода к консультированию каждой компании -- замену технологий консультирования на владение методологией создания средств и методов консалтинга применительно к каждому конкретному клиенту.
Те компании, которые овладели этим инструментарием, достигают наивысшего класса работы.
Консалтинговые компании, владеющие этим, но выбравшие для себя область узкой специализации, не могут существовать в условиях относительно узкого регионального рынка, но имеют достаточный потенциал для выхода на федеральный рынок и конкуренции со столичными компаниями, обладающими неизмеримо большими активами, но связанными принятыми технологиями -- жесткими правилами выполнения консалтинговых процедур и процессов.
Следует отметить, что консалтинг как бизнес много теряет от замены технологического подхода к консультированию на методологический. Технологический подход легко тиражируется путем обучения персонала консалтинговых компаний, он позволяет осуществлять необходимые процедуры в условиях «поточного производства», автоматизировать их с применением специальных IT. Методологический подход требует особого отбора талантливых сотрудников, длительной инкультурации их в методологической среде, развития способностей отказа от стереотипов и творчества в методической области. «Единичное производство» консалтинговых проектов затратно в отношении всех видов ресурсов. Поэтому прибыльность консалтинга как бизнеса в этих условиях значительно ниже, чем в условиях массового технологизированного консалтинга.
Перспективы развития: стратегические вызовы и стратегические альтернативы
В ближайшее десятилетие развитие консалтинга в регионах будет определяться важнейшими событиями (стратегическими вызовами), имеющими средне- и долгосрочный временной лаг наступления последствий; каждое из таких событий может вызвать различные изменения состояния консалтинга (стратегические альтернативы). Некоторые (далеко не все) из предсказуемых стратегических вызовов и их альтернативные последствия описаны ниже. Часть описанных вызовов имеет очевидные, безальтернативные последствия.
1. Вызов: Экспансия столичного капитала в регионы и вытеснение местного бизнеса столичным и зарубежным -- замещение местного среднего бизнеса дочерними компаниями и филиалами крупных фирм с характерными для них требованиями к консалтингу.
Альтернативы: Либо «пришельцы» приведут с собой московский и зарубежный консалтинг, тем самым рынок для местных консалтинговых компаний сожмется до минимума, либо местные компании покажут свою конкурентоспособность в узких областях бизнеса, захваченных «пришельцами», и это даст им новый шанс для выхода на федеральный рынок консалтинга. В любом случае, местному консалтингу предстоит ужесточение конкуренции со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний, в результате которой их число существенно сократится. региональный консалтинговый бизнес дочерний
2. Вызов: Вступление России в ВТО.
Альтернативы: Активизация деятельности местных консалтинговых компаний в области создания и сертификации систем менеджмента качества при условии готовности к этому самих консалтинговых компаний либо интенсификация экспансии в регионы столичных и зарубежных консалтинговых компаний и сжатие рынка местных компаний.
3. Вызов: Рост инновационного бизнеса, стимулируемый созданием многочисленных венчурных фондов поддержки инноваций.
Альтернативы: Появление региональных компаний, специализирующихся на комплексном консалтинге в области технологического менеджмента, либо ограничение участия местных консультантов разработкой инвестиционных проектов; в любом случае -- рост рынка консалтинговых услуг.
4. Вызов: Научно-технические и технологические достижения в области разработки и использования информационных технологий.
Безальтернативно -- рост рынка IT-консалтинга, сокращение числа и доходов компаний, разрабатывающих и внедряющих «самоделки» в области IT, рост консалтинговых компаний, способных осуществлять адаптацию и внедрение информационных систем (в регионах, где есть собственная научно-техническая база для развития IT-консалтинга), усиление экспансии столичных IT-компаний.
5. Вызов: Спад рождаемости, вызывающий долгосрочные негативные последствия для кадрового потенциала территорий.
Безальтернативно -- расширение рынка консалтинговых услуг по повышению эффективности использования наличного кадрового потенциала компаний, повышению привлекательности компаний на рынке труда, развитию head hunting.
Перечень приведенных стратегических вызовов отнюдь не претендует на полноту. В него могут быть добавлены вызовы, касающиеся сфер public & government relations, corporate governance, брендинга, и многие другие. В любом случае, конкуренция для местных консалтинговых компаний в регионах со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний будет усиливаться.
Однако средний бизнес в регионах, частично сдав позиции крупному бизнесу федерального и международного масштаба, не исчезнет. Поэтому для местных консалтинговых компаний, владеющих методологическим подходом к консалтингу, более адекватным особенностям среднего бизнеса, останется достаточный объем работ. Для столичных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих экспансию в регионы, перспективным вариантом становится не вытеснение с рынка местных компаний, а присоединение их, образование на их базе совместных предприятий или заключение союзов. Различие масштабов активов не должно смущать столичные компании, и переоценивать собственные компетенции для работы в регионах им тоже не следует. Для местных консалтинговых компаний, соответственно, возникнет альтернатива: принимать ли вызов столичных конкурентов, предложить (или принять) союз или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения. Можно предположить, что разные компании выберут разные альтернативы.