Оглавление

Методы сетевого планирования 3

Введение 3

1. Методы сетевого планирования 4

1.1 Метод критического пути 4

1.2 Метод графической оценки и анализа (GERT) 6

Заключение 7

Управление замыслом проекта 8

Введение 8

Управление замыслом проекта 8

Заключение 12

Библиографический список 13

Методы сетевого планирования Введение

Сетевое планирование и управление (СПУ), система планирования и управления разработкой крупных народно-хозяйственных комплексов, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом основных фондов путём применения сетевых графиков. Система СПУ позволяет устанавливать взаимосвязь планируемых работ и получаемых результатов, более точно рассчитывать план, а также своевременно осуществлять его корректировку.

Первоначальные идеи СПУ были разработаны в конце 50-х годов в США и реализованы в виде двух систем сетевого анализа – PERT (Program Evaluation and Review Technique – оценка программ и способов проверки) и CPM (Critical Path Method – метод критического пути).

В России работы по сетевому планированию начались в 60-х годах. Тогда методы СПУ нашли применение в строительстве и научных разработках. В дальнейшем сетевые методы стали широко применяться и в других областях народного хозяйства.

Применение системы сетевого планирования способствует разработке оптимального варианта стратегического плана развития предприятия, который служит основой оперативного управления комплексом работ в ходе его осуществления. Основным плановым документом в этой системе является сетевой график, или просто сеть, представляющий информационно-динамическую модель, в которой отражаются все логические взаимосвязи и результаты выполняемых работ, необходимых для достижения конечной цели стратегического планирования. В сетевом графике с необходимой степенью детализации изображается, какие работы, в какой последовательности и за какое время предстоит выполнить, чтобы обеспечить окончание всех видов деятельности не позже заданного или планируемого периода.

При сетевом планировании производства:

- видна цепочка работ, от которых зависит своевременное выполнение проекта,

- есть простые математические зависимости, позволяющие делать расчёты,

- после составления сетевого графика выявляются резервы, которые можно использовать внутри проекта и, следовательно, сократить длительность и стоимость.

Каким бы совершенным ни был производственный процесс, на предприятии всегда найдутся внутрипроизводственные резервы. С течением времени в силу появления новых достижений научно-технического прогресса величина этих резервов будет возрастать.

1. Методы сетевого планирования

1.1 Метод критического пути

Конечным результатом применения метода критического пути (СРМ) будет построение временного графика выполнения проекта. Для этого проводятся специальные вычисления, в результате чего получаем следующую информацию.

общая длительность выполнения проекта;

разделение множества процессов, составляющих проект, на критические и некритические.

Процесс является критическим, если он не имеет "зазора" для времени своего начала и завершения. Таким образом, чтобы весь проект завершился без задержек, необходимо, чтобы все критические процессы начинались и заканчивались в строго определенное время. Для некритического процесса возможен некоторый "дрейф" времени его начала, но в определенных границах, когда время его начала не влияет на длительность выполнения всего проекта.

Для проведения необходимых вычислений определим событие как точку на временной оси, где завершается один процесс и начинается другой. В терминах сети, событие – это сетевой узел. Нам понадобятся также следующие определения и обозначения.

j — самое раннее возможное время наступления события j,

∆j самое позднее возможное время наступления события j,

Dij — длительность процесса (i, j).

Вычисление критического пути включает два этапа (прохода). При проходе вперед вычисляются самые ранние времена наступления событий, а при проходе назад – самые поздние времена наступления тех же событий.

Проход вперед. Вычисления начинаются в узле 1 и заканчиваются в последнем узле n.

Начальный шаг. Полагаем П1 = 0; это указывает на то, что проект начинается в нулевой момент времени.

– Основной шаг j. Для узла j определяем узлы – р, q, ..., v, непосредственно связанные с узлом j процессами (p,j), {q, j), ..., (v, j), для которых уже вычислены самые ранние времена наступления соответствующих событий. Самое раннее время наступления события j вычисляется по формуле

j = max(P, +Dpj , q+Dqj, ..., Uv+Dvj) (17)

Проход вперед завершается, когда будет вычислена величина Оа для узла п. По определению величина Пу равна самому длинному пути (длительности) от начала проекта до узла (события) у.

Проход назад. В этом проходе вычисления начинаются в последнем узле n и заканчиваются в узле 1.

– Начальный шаг. Полагаем ∆n = □n это указывает, что самое раннее и самое позднее времена для завершения проекта совпадают.

– Основной шаг j. Для узла j определяем узлы р, q, ..., v, непосредственно связанные с узлом j процессами (j, р), (j, q), ..., (j, v), для которых уже вычислены самые поздние времена наступления соответствующих событий. Самое позднее время наступления события у вычисляется по формуле:

∆j = min(∆P - Djp, ∆q - Djq, ..., ∆v --Djv.) (18)

Проход назад завершается при вычислении величины ∆1 для узла 1. Процесс (i, j) будет критическим, если выполняются три условия.

∆i = □i

∆j = □j

∆j.-∆i = □j - □I = Dij

Если эти условия не выполняются, то процесс некритический.

Критические процессы должны образовывать непрерывный путь через всю сеть от начального события до конечного.

1.2 Метод графической оценки и анализа (gert)

Метод графической оценки и анализа (метод GERT) применяется в тех случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причем не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта.

Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых в терминах данного метода GERT-cетями.

По существу GERT-сети позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата (т.е. существует многовариантность реализации проекта).

Следует отметить, что "ручной" расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено.

Заключение

Диапазон применения сетевого планирования и управления весьма широк: от задач, касающихся деятельности отдельных лиц, до проектов, в которых участвуют сотни организаций и десятки тысяч людей (например, разработка и создание крупного территориально-промышленного комплекса).

Методы сетевого планирования и управления обеспечивают руководителей и исполнителей на всех участках работы обоснованной информацией, которая необходима им для принятия решений по планированию, организации и управлению. А при использовании вычислительной техники сетевое планирование и управление является уже не просто одним из методов планирования, а автоматизированным методом управления производственным процессом.

Управление замыслом проекта Введение

Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

Управление замыслом проекта

Управление замыслом проекта включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только виды деятельности, необходимые для успешного завершения проекта. Основная его задача состоит в определении и проверке того, что включено или не включено в проект. Рис. 1 обеспечивает обзор основных процессов управления замыслом проекта.

1. Инициирование - побуждение организации к началу следующей фазы проекта.

2. Планирование замысла - создание письменного документа замысла как основы для последующих решений проекта.

3. Определение замысла - разбиение основных целей проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты.

4. Подтверждение замысла - формализация принятия замысла проекта.

5. Контроль за изменениями замысла - контроль изменений в замысле проекта.

Рисунок 1. Управление замыслом проекта

Данные процессы могут взаимодействовать друг с другом, а также с процессами из других областей знания. Каждый процесс может привлекать усилия индивидуумов или групп людей в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс проявляется, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.

Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не указанными здесь путями.

Проект состоит из единичного продукта, но продукт может включать составные элементы, каждый со своим отдельным, но увязанным с проектом в целом замыслом продукта. Например, новая телефонная система в общем случае будет включать четыре основные части: оборудование, программное обеспечение, подготовку персонала и использование.

Достижение замысла продукта измеряется по отношению к требованиям, тогда как достижение замысла проекта - по отношению к плану. Оба типа управления замыслом должны быть хорошо интегрированы для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта.

Инициирование – это процесс формального распознавания того, что существует новый проект или что существующий проект должен перейти в новую фазу. Данное формальное инициирование соединяет проект с постоянной деятельностью исполняющей организации. В некоторых организациях проект обычно формально не утверждается до завершения исследования возможности осуществления, до создания предварительного плана или другой схожей формы анализа, которая была инициирована отдельно.

Планирование замысла – является процессом создания формального описания замысла как базы для последующих решений проекта, включающих, в частности, критерии определения успешности окончания проекта или фазы проекта. Формальное описание замысла одинаково важно как для проектов, так и для подпроектов. Например, инженерная фирма, создающая проект нефтеперерабатывающего завода, должна иметь описание замысла для определения границ процесса проектирования. Описание замысла проекта формирует базу для соглашения между командой проекта и заказчиком проекта путем идентификации как основных целей проекта, так и его предметов.

Определение замысла включает подразделение основных целей проекта (определенна в описании замысла) на более мелкие, более управляемые компоненты для того, чтобы:

• повысить точность оценок по стоимости, времени и ресурсам;

• определить базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения;

• создать четкое распределение ответственности.

Соответствующее определение замысла имеет критическое значение для успеха проект "Где присутствует плохое определение замысла, там финальные затраты могут ожидаты выше запланированных по причине неожиданных изменений, которые нарушают риг проекта, требуют переделок, увеличивают расход времени, а также понижают производительность и моральный дух в коллективе".

Подтверждение замысла – это процесс формализации принятия замысла проекта спонсором, клиентом, заказчиком и др.. Оно требует обзора продуктов и результатов деятельности с целью удостовериться в том, что все выполнено правильно и удовлетворительно. При досрочном прекращении проекта процесс подтверждения замысла должен установить и документировать уровень и степень завершенности. Подтверждение замысла отличается от контроля качества, описанного в разделе 8.3, тем, что оно ставит во главу угла принятие результатов деятельности, в то время как контроль качества, в первую очередь, обеспокоен правильностью этих результатов.

Контроль за изменениями замысла имеет дело с:

• влиянием на факторы, определяющие изменения замысла с целью удостовериться в том, что эти изменения полезны,

• определением того, что изменение произошло,

• управлением фактическими изменениями, если они происходят.

Контроль изменений замысла должен быть тесно интегрирован с другими контрольными процессами.

Заключение

Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Библиографический список

1. Алексинская Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу "Экономико-математические методы и модели". Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002, 153 с.

2. Голенко Д. И. Статистические методы сетевого планирования и управления. Москва: издательство Наука, 1968, 400с.

3. Кофман А., Дебазей Г. Сетевые методы планирования и их применение. Москва: Издательство Прогресс, 1968, 180с.

4. Заболотский В.П., Оводенко А.А., Степанов А.Г. Математические модели в управлении: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб., 2001, 196с.: ил.

5. Боронина Л. Н. Основы проектного управления : учеб. пособие / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук. Екатеринбург : Изд-во УрФУ, 2011. 119 с.

6. Демарко Т. Роман об управлении проектами / Т. Демарко ; пер. с англ. А Максимовой. 7-е изд. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. 352 с.

7. Дульзон A. A . Управление проектами : учеб. пособие / А. А. Дульзон ; Нац. исслед. Том. политехн. ун-т. 3-е изд., перераб. и доп. Toмск : Изд-во Том. политехн. ун-та, 2010. 334 с.