Статья: Развитие стриминговой платформы Disney+ в период пандемии COVID-19

Развитие стриминговой платформы

Disney+ в период пандемии COVID-19

Дарьяна Бабына

В статье предпринята попытка выявить место и роль цифровой стриминговой платформы Disney+ в антикризисной стратегии компании the Walt Disney Company в 2020 г. В ходе исследования было определено, что под влиянием потери дохода от офлайн-сектора бизнеса медиакомпания акцентировала свое внимание на развитии данной площадки. Эта стратегия позволила одновременно развить цифровое направление медиабизнеса компании и смягчить финансовый удар от потери доходов от кинопроката, парков развлечений и круизов.

Ключевые слова: стриминговая платформа, Disney+, менеджмент, COVID-19.

Введение

Масштабная трансформация медиаландшафта, наблюдаемая сегодня, во многом обусловлена высокой скоростью развития цифровизации. Важными игроками медиарынка становятся технологические компании, имеющие медийные активы, - социальные медиа, новостные агрегаторы, сервисы для ведения блогов, видеохостинги, стриминговые платформы и др. (Вартанова, 2022 (а)). Традиционные медиагиганты, такие как the Walt Disney Company, WarnerMedia или, например, Comcast, вынуждены приспосабливаться к новым конкурентным условиям уже в цифровой среде.

Одним из проявлений трансформации медиаландшафта стало развитие стриминговых платформ (Эль-Бакри, 2021). С их появлением потребитель получил доступ к желаемому контенту в любое время и в любом месте, что стало конкурентным преимуществом такого рода цифровых сервисов доставки аудиовизуального контента перед традиционными способами - телевещанием и показом в кинотеатрах.

В 2020 г. число подписчиков ОТТ-платформ превысило 1 млрд человек, а рынок кинопроката в США сократился на 80%Т И если в 2017 г. важной новостью для исследователей цифровизации стало подключение к Интернету каждого второго жителя планеты (Кулагин, Сухаревски, Мефферт, 2020: 9), то в 2020 г. можно говорить о росте влияния цифрового мира (как о новой форме развития процесса глобализации) на жизнь людей в целом и на бизнес в частности.

Несмотря на разночтения в количественных данных медиаизмерителей, все они сходятся во мнении, что с началом пандемии коронавируса человек стал проводить с медиа больше времени, чем до ее вспышки. Увеличилось время потребления видеоконтента посредством ОТТ-сервисов: в Соединенных Штатах Америки, где было создано большинство глобальных платформ, объем времени, посвященный просмотру контента на стриминговых сервисах, вырос до 26% от всего времени потребления аудиовизуальных медиа к 2021 г. Потоковые сервисы уступают только кабельному телевидению, с которым американский зритель проводит 39% времени, отведенного просмотру видео2. Также к 2021 г. 80% домохозяйств в Соединенных Штатах Америки страны подписались хотя бы на один потоковый сервис3.

Пандемия COVID-19 и, в частности, режим самоизоляции, введенный практически во всех странах Европы, Азии и Северной Америки, значительно повлияли на потребительские модели людей, в том числе и на медиапотребление, ставшее преимущественно цифровым (Rani, Naik, 2022). Подобное поведение аудитории поставило перед медиакомпаниями новую задачу: сохраняя стратегию устойчивого развития (Jamil, Panagiotou, Fragkonikolopolous, Gladkova, 2022), построить цепочку «производство - распространение» контента таким образом, чтобы удовлетворять потребность аудитории в постоянном потоке нового качественного контента, а распространение сделать наименее дорогим для себя и наиболее комфортным для конечного пользователя (Vartanova, Vyrkovsky, Vyugina, 2021).

Влияние развития цифровых технологий на медиаоизнес: академические подходы

стриминговая платформа disney пандемия

Стремительное развитие цифровых технологий, равно как и выход технологических компаний на медиарынок, изменило не только медиаландшафт, но и экономику медиапредприятий (Kьng, Picard, Towse (eds.), 2008; Вартанова (ред.), 2019: 65; Noam, 2019; Deuze, Prenger (eds.), 2019; Vartanova, 2013; Вартанова, 2022 (а)). Традиционные медиа, построенные преимущественно на рекламной бизнес-модели и единственном канале доставки контента (телеканал, радиостанция, печатная газета), были вынуждены искать дополнительные пути получения дохода в онлайн-пространстве (Щепилова, Круглова, 2019; Вырковский, 2016; Vartanova, Vyrkovskiy, Vyugina, 2021; Эль-Бакри, 2021).

Изменение одного звена цепочки создания ценности - канала распространения - стимулировало трансформацию всей цепочки. И без того склонное к конвейерности производство аудиовизуального контента (Albarran, 2017; Айрис, Бюген, 2010; Вырковский, 2016), что в целом свойственно предприятиям креативных индустрий (Хезмондалш, 2018; Вартанова, 2012; Keltie, 2017), стало вынуждено выпускать еще больше контента (Healy, 2022; Combes, Glevarec, 2020; Afilipoaie, lordache, Raats, 2021; Wayne, Sandoval, 2021).

Конкуренцию классическим медиа в данных условиях стали составлять неинституционализированные игроки медиаиндустрии, блогеры или «новые профессионалы», размещающие свои менее дорогие в производстве ролики на общедоступных платформах (Вартанова, Дунас, Гладкова, 2021; Макеенко, Вырковский, 2021; Вырковский, Макеенко, 2021). Платформы и новые производители сформировали, с одной стороны, новую конкурентную среду, с другой - пул вероятных союзников. Эти группы составляют важные элементы бизнес-модели (Остервальдер, Пинье, 2011), способные оптимизировать процесс со-здания медийного продукта и повлиять на позиционирование компании, темпы производства ценностного предложения, ценовую политику компании и модель ее взаимоотношений с потребителем.

Так, появление платформы как новой бизнес-модели (Срничек, 2020; Моазед, Джонсон, 2021; Вартанова, 2022 (б)) и общее развитие цифровых технологий, сопряженное с изменением практик ме-диапотребления (Pilipets, 2019; Ortega, 2022; Дунас (ред.), 2021; Круглова, 2019), заставило традиционных медиагигантов адаптироваться, менять свою структуру и бизнес-модель, а также расширять тех-нологические возможности - запускать собственные стриминговые платформы, формирующие алгоритмизированные рекомендации, способные надолго «привязывать» зрителя к сервису (Janardan, 2017; Seaver, 2019: 431).

Стриминговые платформы, онлайн-кинотеатры, видео- или ОТТ-сервисы представляют собой цифровой канал распространения аудиовизуального контента по запросу (on-demand) (Noh, 2020). Различают четыре основные бизнес-модели подобных сервисов, обуславливающих способ монетизации платформ и условия доступа потребителя к контенту: AVOD (advertising video on demand - рекламная модель), TVOD (transactional video on demand - аренда единицы контента), SVOD (subscription video on demand - подписная) и EST (electronic sell though - продажа цифровой копии контента) (Шацкая, 2019; Эль-Бакри, 2021).

Со временем стриминги перестали быть исключительно цифровыми вещательными платформами и занялись производством и трансляцией оригинального контента (Wayne, Sandoval, 2021). Такой шаг сфор-мировал новую форму конкурентного преимущества уже для сервисов, соперничающих между собой,а не стелевидением - предоставление доступа к уникальному брендированному контенту, качество которого со временем приближалось к кинематографическому (Wayne, 2022).

Последняя тенденция во многом стала причиной развития другой, а именно - роста сервисов, запущенных традиционными медиакомпаниями-производителями киносериального контента (Wayne, 2022), среди которых можно выделить платформу Disney+, принадлежащую the Walt Disney Company, и HBOMax, созданную компанией WarnerMedia, как флагманские цифровые активы традиционных медиагигантов.

Методика исследования

К началу 2020 г. компания the Walt Disney Company показывала стабильный рост прибыли и постепенно расширялась в диагональном ключе, создавая или покупая компании различной направленности: в ее портфеле на тот момент были киностудии (20th Century Fox, Walt Disney Picture, Marvel, Lucasfilm и др.), производители визуальных эффектов, звукозаписывающие студии, кинопрокатчики, анимационные студии (Pixar и др.), телеканалы (Disney Channel, National Geographic, телесемейство FOX и др.), сети телерадиовещания (ABC, ESPN и др.), театральные и издательские компании. Помимо медийных дочерних компаний существенную роль играли парки развлечений, круизные лайнеры и магазины розничной торговли брендированной продукции, находившиеся в том числе в парках. Таким образом, до начала пандемии COVID-19 бизнес-модель the Walt Disney Company основывалась на слаженной работе множества дочерних компаний, производящих и транслирующих медиапродукты, и развлекательных комплексов (офлайн), построенных вокруг медийных героев Disney.

Однако ограничения, которые были введены в США и других странах в связи с распространением новой коронавирусной инфекции, а также серьезные финансовые потери, спровоцированные закрытием кинотеатров и, соответственно, переносом кинопоказов, круизов и приостановкой работы парков развлечений Disneyland, поставили под угрозу существующую бизнес- модель медиакомпании, основанную на получении прибыли как от офлайн-, так и от онлайн-медиабизнеса.

При этом цифровой актив - стриминговая платформа - в начале 2020 г. еще не был достаточно развит, чтобы стать надежной опорой для компании. Напротив, его еще предстояло развивать, при этом доход от парков развлечений, круизов и кинопроката был стабильным и позволял компании сохранять свое место в рейтинге наиболее успешных медиакомпаний и выдерживать конкуренцию с бывшими технологическими гигантами, пришедшими в медиабизнес (см. табл. 1), как это было в 2011 г., когда Goo-gle впервые вошел в рейтинг медиакомпаний.

Таблица 1. Топ-5 медиакомпаний в мире: 2010, 2011, 2020 гг.

Источник: составлено автором

Перед нами стояло два ключевых исследовательских вопроса. Во-первых, какую роль играла стриминговая платформа Disney+ до пандемии и в антикризисной стратегии компании в период пандемии (the Walt Disney Company удалось сохранить место в пятерке наиболее успешных медиакомпаний мира). Во-вторых, как изменились финансовые показатели медиапредприятия с запуском и развитием платформы, поскольку именно экономический успех предприятия позволяет назвать бизнес жизнеспособным на рынке.

Для решения поставленных задач мы проанализировали действия руководства the Walt Disney Company и структуру компании по открытым источникам до и после пандемии. При изучении финансовых отчетов за 2019 и 2020 гг. (накануне пандемии и после снятия большей части принципиальных для работы компании ограничений) мы выделили как наиболее репрезентативные показатели выручку и чистую прибыль, поскольку выручка позволяет увидеть динамику заработка компании в изменившихся условиях, а чистая прибыль - оценить общие финансовые результаты работы компании в кризисный год. Не менее важным параметром мы считаем динамику стоимости акций компании, поскольку данный показатель демонстрирует реакцию игроков фондового рынка на антикризисные решения менеджмента.

Также мы изучили мнения экспертов финансового рынка, что позволило дать характеристику антикризисной стратегии the Walt Disney Company в исследуемый период (кризис 2020 г.), а также определить место цифровой стриминговой платформы Disney+ в медиабизнесе компании в это турбулентное время.

Создание платформы Disney+ как способ расширения медиабизнеса компании

Новая платформа Disney+ была запущена 12 ноября 2019 г.8 в США, Канаде и Нидерландах и набрала в течении первых суток работы 10 млн подписчиков, а к концу 2019 г. достигла показателя в 250 млн платных подписчиков9. Стоит отметить, что медиакомпания уже имела опыт запуска и развития потоковых сервисов: среди активов the Walt Disney Company на тот момент уже значились платформы Hulu и ESPN. Первая направлена на трансляцию сериалов, вторая - на спортивный контент (матчи, аналитические и новостные передачи о спорте).

Библиотеку стримингового сервиса Disney+ должны были составить в первую очередь сериалы, полнометражные анимационные и игровые фильмы, произведенные дочерними студиями, а также телевизионный и спортивный контент, что формировало роль платформы как базового канала распространения медиапродуктов в онлайн-среде. Однако пандемия и связанные с ней ограничения значительно осложнили как процесс производства нового контента, так и формат распространения - кинодистрибуция была остановлена в связи с закрытием кинотеатров на неопределенный срок. Множество дочерних компаний различного масштаба не справлялось с задачей по выполнению плана выпуска и фильмов, и сериалов, а готовые полнометражные картины было попросту негде показывать.

Решением the Walt Disney Company стало проведение масштабного изменения структуры медиаподразделений компании и, следовательно, всей бизнес-модели. 12 октября 2020 г. на официальном сайте the Walt Disney Company появилось объявление о проведении реструктуризации компании10, т.е. ее медийного и развлекательного бизнеса.

Фактически многокомпонентная структура, построенная на вертикалях каждой дочерней компании, вошедшей в корпорацию после поглощения, претерпела декомпозиционный процесс с последующим объединением в три направления по производственному принципу. В результате медиабизнес компании разделился на два крупных подразделения: производственное (креативное) и отделение маркетинга и распространения (дистрибуция).

Сферой ответственности креативного подразделения стало производство контента как для традиционных (телевидение и ранее существовавшие онлайн-площадки), так и для новых медийных направлений, в первую очередь Disney+. Показатели эффективности креативного подразделения - количество и качество выпускаемого контента, способность корпорации обслуживать потребность новой стриминго- вой платформы в регулярном обновлении библиотеки.