Материал: Рационализация организационной структуры управления предприятием

Рационализация организационной структуры управления предприятием

Содержание

Введение

1.   Типология организационных структур управления предприятия и ее использование в процессе проектирования структуры управления предприятием

.     Исследование соответствия организационной структуры управления целям и задачам развития хозяйствующего субъекта

2.1 Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации

.2 Оценка экономического потенциала "Частного охранного предприятия "Центральный пульт охраны - Альфа"

3.   Основные направления совершенствования организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации

Заключение

Список использованных источников

управление полномочие экономический предприятие

Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования своих кадров, эффективности управления ими.

На сегодняшний день большинство фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешней среды, преобразует эти ресурсы, передает получившийся продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать баланс между этими процессами. Ключевая роль здесь принадлежит управлению.

Основными функциями управления являются: планирование, организация, контроль, мотивация, поэтому организация как процесс упорядочения является функцией управления.

Для выполнения функций управления в организации должна быть сформирована система управления, включающая четыре подсистемы: методология управления, структура управления, процесс управления и средства управления.

Структура управления - это внутреннее устройство системы управления, которое характеризуется наличием организационной структуры управления. Организационная структура управления - это состав и взаимосвязи подразделений, выполняющих функции управления организацией. Фактически структура характеризует организацию в состоянии статики. Это как бы фотография основных элементов организации и их связей в определенный момент. По организационной структуре сложно судить о конкретных процессах, протекающих в организации.

Таким образом, выбранная тема курсовой работы на сегодняшний день наиболее актуальна.

Цель курсовой работы заключается в изучении, разработке и внедрении организационной структуры в систему управления персоналом.

На основе поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить типологию организационных структур управления предприятия и ее использования в процессе проектирования структуры управления предприятием;

исследовать соответствие организационной структуры управления целям и задачам развития хозяйствующего субъекта;

рассмотреть основные направления совершенствования организационной структуры управления с учетом перспектив развития организации.

Объектом исследования является - ООО "Частное охранное предприятие "Центральный пульт охраны-Альфа".

Предметом исследования курсовой работы является организационная структура предприятия. Период исследования - 2009-2010гг.

Теоретической базой написания курсовой работы послужили труды российских и зарубежных ученых и специалистов, таких как: Мескон М., Тебекин А.В., Деменьтьева А.Г., Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Соколова М.И., Панов Е.М., Шахова В.А., Шапиро С.А., Бухалков М.И., Виханский О.С. и многие другие.

Курсовая работа состоит из введения, трех вопросов, заключения и списка использованных источников. Содержит 12 таблиц, 4 рисунка, 15 приложений. Курсовая работа выполнена на 40 страницах печатного текста.

1.      Типология организационных структур управления предприятия и ее использование в процессе проектирования структуры управления предприятием

Организационная структура службы управления персоналом во много определяется характером функционального разделения труда и принципами формирования структуры всего предприятия.

Слово "организация" означает "сообщаю, стройный вид, устраиваю".

А. Файоль в 1916г. в книге "Общее и промышленное управление" писал о понятии "организация": "… организовывать - значит построить (сформировать) двойной организм предприятия - материальный и социальный" [16].

Функция организации - важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования.

Выделяют два пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает [36]:

определение структуры фирмы;

установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями;

предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей, с внесением (при необходимости) корректировок. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Основными проблемами, возникающими при разработке и совершенствовании структур управления, являются [16]:

-       установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, включая определение их целей, условий работы и стимулирования;

-       распределение ответственности между руководителями;

-       выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

-       организация информационных потоков;

-       выбор соответствующих технических средств.

Организационные структуры управления предпринимательскими фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, к которым относятся:

-       размеры производственной деятельности;

-       профиль (направленность) предпринимательской деятельности фирмы;

-       характер выпускаемой продукции (товара или услуги) и технология ее производства и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих.

Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации [16].

Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления.

Управление современным предприятием часто требует иных концепций организации, чем те, что преобладали в ранних школах управленческого рационализма. Так, в частности, внимание менеджмента постепенно переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического принятия решений автоматизированным системам управления и контроля.

При создании предприятия необходимо решить следующие проблемы [16]:

-       Как наиболее эффективно организоваться?

-       Как наилучшим образом распределить и устроить деятельность организации?

-       Как с позиции инновационного менеджмента постоянно думать об улучшении деятельности фирмы?

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами (отделами, секторами, группами) организации, а также координируются действия этих компонентов.

Любая совокупность индивидуумов, свободное скопление групп будет организацией, если она структурирована, т.е. сгруппирована в отделения, сектора с явно выраженной иерархией отношений отчетности.

Изменение сложившейся структуры стабильно работающей организации обычно происходит медленно и спокойно, по мере того, как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство, чтобы справиться с ними.

При неудачном структурном устройстве в нестабильно работающей организации рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и сама организация становится все менее результативной и производительной.

Том Берне отмечал: "...чтобы работа в организации по разделению функций и координации действий была успешной, выбранные средства (организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации". Таким образом, оптимальная организация структуры для каждого вида деятельности в конкретных условиях будет своей. Берне утверждал, что ни одна из структур, по всей видимости, не будет идеальной, т.е. удовлетворять требованиям абсолютно, но отдельные варианты структур будут отвечать нуждам организации больше, чем другие. Критерием оптимальности структуры может быть отсутствие глобальных структурных проблем, которые могли бы привести к снижению производственных характеристик и стали бы источником стрессов для сотрудников [16].

Итак, структура существует для того, чтобы работа в организации могла быть выполнена качественно, с высокой производительностью, а коллектив получал бы максимальную прибыль, работал в обстановке взаимодоверия и с полным взаимодействием.

Можно сказать, что структура организации включает в себя все организационные соглашения для разделения сфер деятельности.

Если фирма работает в установившихся (устоявшихся и не изменяющихся) условиях, то обеспечивающая ее работоспособность структура носит название "механической". Если структура работает в условиях нововведений и неопределенности, то ее принято называть "органической".

Приемлемость той или другой структуры определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как масштабы организации, ассортимент товаров и тип обслуживаемых рынков сбыта, техника и технология, которые организация использует в своей деятельности, и т. д.

Структура организации сама по себе может порождать проблемы, препятствующие эффективной деятельности. При этом не всегда можно явно видеть проблемы, лежащие в основе симптомов структурных недостатков.

Профессор Джон Чайлд в книге "Организация: руководство по проблемам и практике" приводит ряд симптомов или "следствий структурных недостатков" [27]:

-       низкая мотивация сотрудников;

-       запоздалые и неправильные решения менеджера (руководителя);

-       конфликты и слабая координация работ и отношений;

-       рост расходов (падение прибыли);

-       неадекватная реакция коллектива на изменяющиеся обстоятельства или структурные изменения.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проступать в периоды "перемен", когда преобразование организационной структуры происходит неразумно, а также появляются, когда структурные изменения оказываются неудачными в силу нехватки материальных, финансовых, людских ресурсов и ресурсов времени.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей у организации.

При рассмотрении вопросов, касающихся организационной структуры, мы сталкиваемся с дилеммами, т. е. с принципами, которые одинаково справедливы, но противоречат друг другу.

Разбирая причины неудач в коллективе, можно говорить как о централизации (она облегчает контроль и отчетность фирмы), так и о децентрализации (она развивает и поддерживает инициативу у служащих). Подобное противоречие возникает между порядком, надежностью официальной процедуры и гибкостью, присущей автономии отдельных групп. Поэтому и в вопросах, касающихся структуры, обычно ищут оптимальную точку между одинаково верными, но противоречащими друг другу принципами централизации и децентрализации [27].

Для принятия решения о ликвидации проблемы или дилеммы структурной организации нужно, чтобы высшие руководители признали их важными в возникновении трудностей фирмы.

Но даже в случае признания проблемы вопрос о срочности решения исправления недостатков структуры тоже может затягиваться в исполнении со ссылками на то, что проблема хроническая, но не острая. С этой проблемой еще можно мириться некоторое время, в том числе надеясь, что проблема ослабнет или вовсе исчезнет.

На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем, и в надлежащее время порождаемые ими трудности и напряженность станут само собой разумеющимися неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

В своих работах Берне указывает, что структура организации - это не только система полномочий от эффективного достижения целей организации, но и система движения по должностным ступеням, а иногда и политическая система [16].

Может существовать большой простор для выбора между различными, но вполне работоспособными структурами. Тогда для вышестоящего руководителя разумным было бы отдать предпочтение структурам, дающим лучшие шансы менеджеру, который считается перспективным.

Таким образом, структуру можно развивать, учитывая интересы отдельных работников, которые будут формировать ее части. Очень распространенным является тот факт, что перестройка и частичное расширение сфер ответственности производятся для того, чтобы дать простор деятельности людям, подающим надежды, и, возможно, уменьшить влияние тех, кто потерял благорасположение руководства.

Но эти действия нужно понимать в совокупности с задачей повышения эффективности производства.

Таким образом, организационные структуры - это не только системы, базирующиеся на постановке задач, но и ступени карьеры, и политические системы. Эти аспекты структурного характера имеют так же много разновидностей, как и сами структуры, и они могут влиять на то, какие структуры будут развиваться в организации.

Отметим два важных следствия.

Во-первых, каждая организация - это уникальный организм, собственное специфическое устройство которой является продуктом ее истории. Структура организации - рациональное, запроектированное и обдуманное "создание" для достижения определенных основных результатов, вместе с тем это нечто развивающееся и совершенствующееся. Это - одна конкретная конфигурация из множества возможных, находящихся в распоряжении конкретных личностей, построивших ее из вариантов, которые они выбирают [25].

Во-вторых, в реорганизации нельзя забывать о соображениях "политики" и "карьеры". Необходимо помнить, что люди, которые могут что-то потерять из-за отдельных структурных изменений, вполне могли бы предотвратить эти изменения или помешать их действию.

То, что происходит, когда изменяют структуру, обычно должно являться результатом тонкого взаимодействия организации, ее подразделений и конкретных людей.

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно ориентированные и программно ориентированные [16].

Рис. 1. Линейная организационная структура

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 1), которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.