Формирующиеся профессии рождают соответствующие моральные кодексы трудовых отношений. Профессиональные кодексы усложняются и дополняются, в совокупности охватывают все виды профессиональных отношений, составляя системное образование на основе общих норм и принципов морали.
2. Анализ индивидуально-психологических особенностей подчиненных, их учет при распределении заданий, контроле и оценке их деятельности
Задание: Допустим, что вы являетесь руководителем коллектива, в котором сейчас работаете.
Вы готовите задания для своих подчиненных (задания сформулируйте сами, основываясь на личном опыте работы).
Опишите, какие индивидуально-психологические особенности подчиненных и как, будете их учитывать при распределении между работниками заданий, контроле и оценке их деятельности.
Список заданий для подчиненных:
1. Сдать отчет по опросу удовлетворенности клиентов - на следующей неделе
2. Провести встречу 1.07 с прямым поставщиком оборудования и обсудить недостающие вопросы, а также предоставить отчет по выполнению задания через 2 дня
3. Сверить объем продаж с прошлым кварталом и предоставить отчет.
Чтобы приступить к раздаче заданий и выполнения, соответственно, их подчиненными, нужно учитывать определенные правила и действия, которые приведут к максимальному удовлетворению от работы сотрудников.
Какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?
Твой план:
1. Будь последователен в задачах своих:
· Поставить задачу, согласованную с задачами других подразделений. (Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных.)
· Поставить задачу, неконфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. (Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай.
Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.)
Проверочный вопрос подчиненному: Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?
2. Разъясняй цель свою:
· Поставить задачу понятно или конкретно. (Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция -- дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.)
· объяснить, почему поставлена задача. (Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.)
· убедиться, что задача понята правильно. (То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник -- это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше -- записать её.)
Проверочный вопрос подчиненному: Как ты понял, к чему нужно прийти?
3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные:
· Поставить задачу, для которой у подчиненного есть навыки и опыт. (В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока.)
· Поставить заведомо выполнимую задачу. (В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.)
Проверочный вопрос подчиненному: Как ты будешь добиваться результата?
4. Вооружи подчиненного своего:
· обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами. (Отправить подчиненного с серпом на танки -- поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов.)
· обеспечить подчиненного необходимой информацией. (Кто обладает информацией, обладает миром. Непонимание особенностей ситуации может привести сотрудника к провалу.)
· не ставить задачу в рамках чужой зоны ответственности. (Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.)
Проверочный вопрос подчиненному: Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?
5. Помни о контроле промежуточном:
· производить промежуточный контроль. (Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить.)
· не ставить задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя. (Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.)
Проверочный вопрос подчиненному: Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?
Так же личный пример руководителя очень хорошо влияет на работу сотрудников.
Руководитель не может не подавать пример. Пример очень важен потому, что люди больше воспринимают зрительно, чем на слух, и то, что они видят, оказывает на них гораздо больший эффект, чем то, что руководитель приказывает им делать.
На более низком уровне руководства менеджеры завоевывают авторитет своей работой, техническими навыками. На более высоком уровне менеджер имеет авторитет, благодаря опыту, хотя его деятельность и не видна. Это не значит, что видимая часть работы руководителя не важна.
Есть несколько очевидных способов, с помощью которых руководитель может стать примером для коллектива. Собственная пунктуальность руководителя способствует тому, что и подчиненные стараются приходить вовремя. Если руководитель слушает других и уважает то, что они говорят - это тоже улучшает отношения в коллективе. Обратное очевидно - плохой пример также копируется: Если ему можно, а почему нам нельзя?
Сотрудничество и консультации так же являются навыками руководителя. Это - элементы открытого управления. Истинное сотрудничество и консультации требуют использования всех навыков работы с людьми. Для развития навыков в этой области руководитель сам должен поверить в эти идеи.
Сотрудничество - это коллективный подход к принятию решений и решению задач. Руководитель может не участвовать в этом непосредственно, исключая случаи организации и поддержки коллектива. Поддержка руководителем инициатив очень важна так же, как и признание их результатов. В дальнейшем задача руководителя состоит в том, чтобы демократическим путем внедрить эти решения в жизнь.
Консультации - это несколько иное. В основном - это процесс сбора информации, необходимой для принятия решений и выполнения заданий. Руководитель может консультироваться со всеми членами коллектива, с коллегами в других отделениях, со специалистами. Однако, окончательное решение на основании полученных информации и советов будет приниматься руководителем.
Сотрудничество - это не бесконечные заседания, а открытое управление по открытым вопросам. Менеджмент по согласию - это не отказ руководителя от ответственности, а разумное признание того, что согласие рабочих необходимо для правильного выполнения работы. В современном обществе люди не любят подчиняться, они хотят, чтобы их убедили. Это значит, что руководитель не должен приказывать людям, их надо просить. Это не только вежливо, это - признание реальной жизни. Повиновение обеспечено сильной силой ресурсов - силой нанимать и увольнять. Эта сила сильно ограничена сегодня. Без нее сила положения сама по себе слаба. Менеджер, обладающий силой личности и специалиста, не опасается управления с использованием консультаций и согласия. Это нужно рассматривать не как слабое, а как разумное руководство.
Эффективная передача полномочий - серьезная задача для менеджера. В идеале можно надеяться, что сотрудников набирают, принимая во внимание их способность брать на себя ответственность, но часто менеджер берет уже сложившийся коллектив и у него нет возможности большого выбора работников коллектива. Для небольших периодов времени существует ряд способов передачи полномочий, которые регулируются следующими факторами.
Определение задания. Задание может быть в диапазоне от передачи ответственности за всю работу до частичного контроля. Например, секретаря можно попросить принимать заявки на информацию или квалифицировать заявки по определенным категориям, а затем передавать их своему начальнику для принятия решения.
Степень свободы действия. Подчиненный может иметь полную свободу решать, как завершить задачу, но при этом подчиняться определенным правилам. Секретарю могут дать свободу выбора: или отвечать на письма (звонки) определенным образом, или он должен давать стандартный ответ.
Форма контроля. Контроль может быть регулярным или случайным, до или после события. Секретаря могут попросить представить начальнику все письма для подписи (регулярный контроль до события), или же начальник может ждать, пока откуда-нибудь появятся жалобы (случайный контроль после события). Нерегулярный контроль после события означает, что подчиненных проверяют по результатам, а не потому, как они были достигнуты; другими словами, контроль конечный, а не по способу достижения результата. Такой вид контроля представляет собой большую свободу действий каждого работника.
Плохая передача полномочий или сделанная неохотно часто хуже, чем отсутствие передачи полномочий вообще. Однако разумная передача полномочий может:
· увеличить выход продукции;
· сделать работу коллектива более удовлетворительной;
· улучшить компетентность каждого члена коллектива;
· сберечь время руководителя для более продуктивной работы;
· позволит руководителю перейти на более высокий уровень работы, так как у него будут компетентные подчиненные, которые могут выполнить работу за начальника.
Заключение
В настоящее время возрастает значение профессиональной этики в регулировании различных видов трудовой деятельности. Это связано со стремлением постоянно совершенствовать профессиональные нормы применительно к изменяющимся общественным отношениям.
Профессиональная этика общества не может представлять абсолютную истину в поведении людей. Каждое поколение должно решать их вновь и вновь самостоятельно. Но новые разработки должны опираться на моральный запас, созданный предшествующими поколениями.
Сегодня, когда имеет место опережающее развитие технических аспектов и отставание культурного, очень важно понять, что для стабилизации общества необходимы этические знания.
Список используемой литературы
1. Браим М. Н. Этика делового общения, 2015, с.42
2. Гусейнов А., Апресян Р. - «Этика», 2017, с.39
3. Головко Н.А. Мораль: сознание и поведение, 2016, с.71
4. Любичев С. Г. Этические основы, 2015, с. 66
5. Егоршин, А.П.Этика деловых отношений: Учебное пособие / А.П. Егоршин, В.П. Распопов, Н.В. Шашкова. - М.: НИМБ, 2016, с. 98