Вопросы, связанные с заключением контрактов. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки», либо заключить партнерское соглашение?
Внутренняя квалификация и контроль. Позаботиться ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?
Приведенные выше факторы, по которым предприятие может оценивать и отбирать потенциального поставщика услуг, во многом ориентированы на западную форму взаимодействия «предприятие-поставщик услуг». При использовании вышеперечисленной модели отбора необходимо учитывать особенности ведения нашего бизнеса, которые характерны для российских предприятий. К таким особенностям стоит отнести, к примеру, возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика (цены завышаются, а разница делится пополам). Также достаточно часто можно обнаружить не всегда объективный выбор поставщика услуг ввиду наличия родственных или дружественных связей в среде аутсорсинговых компаний (руководство организации скорее отдаст предпочтение таковым, нежели сделает выбор в пользу более опытного поставщика услуг). Не стоит забывать и о других, более объективных факторах, которые тормозят распространение аутсорсинга в России: недостаточно развитый рынок, несовершенство законодательства и слабая культура договорных отношений.
Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда предприятий этот показатель доходит до 50% [3]. Для увеличения экономической эффективности крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава непрофильных подразделений: транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и других цехов, включая множество вспомогательных служб.
Большим спросом на сегодняшний день пользуются такие услуги как питание сотрудников компании, содержание зданий и дополнительных сооружений, поддержание оборудования в технически исправном состоянии, уборка помещений и территорий. Такие функции можно и нужно вынести за пределы крупного предприятия на условиях аутсорсинга.
В настоящее время аутсорсинг бизнес-процессов охватывает широкий спектр неосновных функций различных предприятий. Предприятия стали беспокоиться о том, что это отнимает много ресурсов и времени, и с целью оптимизации деятельности начали привлекать профессионалов по управлению непрофильными активами.
Существуют внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов [3]. Внешние причины включают следующие:
-- переход к специализации;
-- увеличение капитализации бизнеса;
-- повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора;
-- выход на международный финансовый рынок;
-- переход к мировым стандартам менеджмента и аудита.
К внутренним причинам можно отнести:
-- сложность оценки эффективности подразделений ввиду их большого количества;
-- отвлечение значительных инвестиций в непрофильные активы;
-- недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса;
-- высокая себестоимость непрофильной продукции;
-- низкое качество продукции непрофильных производств.
Практически все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения) уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы -- как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством. Самыми активными потребителями производственно-хозяйственного аутсорсинга в настоящее время являются крупные предприятия ТЭК, металлургические, химические и транспортные.
Таким образом, решение руководства предприятия о переводе части производственного процесса в стороннюю организацию должно быть обусловлено рядом определенных причин. Необходимо провести комплексный анализ всего предприятия для выявления затратных процессов производства с целью вынесения их за пределы предприятия. Также должны учитываться возможные дополнительные расходы, связанные с введением аутсорсинга (например, выплата заработной платы сразу за несколько месяцев сокращаемому персоналу).
Развитию аутсорсинга в целом в России мешают следующие объективные обстоятельства[4]:
-- во-первых, бизнес российских предприятий не всегда образовывался исходя из экономических соображений, и часто организация производства не соответствовала рыночным экономическим принципам;
-- во-вторых, уровень развития поставщиков услуг аутсорсинга недостаточен, чтобы обеспечить требуемое предприятиям-заказчикам качество;
-- в-третьих, правовая среда не позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения со сторонними организациями. Несовершенство правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг существенным образом влияет на распространение аутсорсинга в России.
Несмотря на вышеперечисленные обстоятельства, в условиях активного экономического роста аутсорсинг в нашей стране будет продолжать развиваться. Выведение непрофильных бизнес-процессов за пределы крупных производственных предприятий является залогом их более эффективного функционирования, снижения издержек, повышения качества продукции, а значит и увеличения прибыли любой компании.
аутсорсинг промышленный производство
Литература
аутсорсинг промышленный производство
1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Под ред. Б.А. Аникина. -- М.: ИНФРА-М, 2003. -- 187 с.
2. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. -- 176 с.
3. Сорокина Н.Г., Валишевская Т.И. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспечения конкурентоспособности российских предприятий // Вестник Оренбургского государственного университета. -- 2007. -- №6.
4. Козориз Т.С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России -- 2006. -- №1.