Материал: Проблемы разделения труда в современной организации

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства"

Схема горизонтального разделения труда (Приложение 2).

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию.

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных знаний) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполнятся одним или многими работниками.

Причем политика формирования горизонтального разделения труда имеет:

определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;

охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.

разделение труд управление организационный

Глава 2. Организационная структура управления

2.1 Понятие и виды организационной структуры

Взаимоотношения людей в рамках любого предприятия или учреждения нуждаются в организации и координации своих действий. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в ви- де организационной структуры. Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.

Организационная структура включает две имманентные составные части структуру и организацию. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть: линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штатной), бригадной, дивизионной, либо проблемно-целевой.

.        линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

2.      функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); Функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, технология производства, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления. Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера.

.        линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);

.        матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь 2-х и более руководителей: один - линейный, другой - руководитель программы или направления); открывает большие возможности для эффективной координации работ.

.        дивизионная (подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам).

.        множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления).

.        Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия является: целевой подход, комплексность, ориентация на проблемы, ориентация на конкретные товары или рынки, обеспечение маркетологами координации решений проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров.)

Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и доход. Противоречия, которые существуют между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Цели индивидуума и группы совпадают, но они отличаются от целей организации. Конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и малой группой, индивидуумом и большой организацией, малыми группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к овладению такими факторами, которые могут упрочить их положение.)

На эффективность деятельности организации влияют:

) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

2.2 Координация как функция управления

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. (Приложение 3)

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад <#"878213.files/image001.gif">

Вертикальное разделение труда

Приложение 2

Горизонтальное разделение труда

Приложение 3

Координация при различных стилях управления

Приложение 4

Схема разделения труда на ООО Механический завод "Уралец"

Приложение 5

Численность работающих на ООО Механический завод "Уралец"

(данные на 01.03.2012г.)

Руководители и служащие - 18ч.

Рабочие - 89ч.

Вспомогательная служба - 10ч.

Всего - 117ч.