Таким образом, на настоящий момент вопрос об оценке эффективности организации с позиций индивида (работника, владельца) остается открытым. Сложность его решения во многом связана с потенциальной невозможностью формализации всех свойств и потребностей личности. На практике выход из проблемы может быть найден путем заключения между работниками и работодателями добровольных соглашений о сотрудничестве и введении корректной системы хозяйственного учета.
.3 Показатели эффективности организаций
Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, - недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Для нас важно изучение второго, гуманного пути достижения эффективности.
Социальными психологами установлено взаимовлияние объективных и субъективных факторов. В результате серии исследований, проведенных на ряде предприятий нашей страны в 1970-1990-е годы сотрудниками кафедры социальной психологии СПбГУ, выявлены взаимосвязи объективных и субъективных показателей эффективности организаций. Так, трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:
сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);
наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;
возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью) [21, C.62].
В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:
результативности и продуктивности труда;
производительности труда;
степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:
результативность труда;
санитарно-гигиенические условия труда;
система организации труда;
система стимулирования труда;
способы выбора человеком профессии и места работы;
престиж профессии;
способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:
производительность труда;
продуктивность;
уровень трудовой и общественной активности;
текучесть кадров [21, C.63].
В целом исследования социальных психологов на промышленных предприятиях показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены и объективные, и субъективные факторы. Ю.П.Платонов на основе анализа специальной научной литературы и результатов собственных многолетних исследований в качестве социально-психологических факторов эффективности организации определяет следующие:
. Целенаправленность. Характеризует готовность организации к достижению целей совместного взаимодействия. Цель совместной деятельности выражает потребности, интересы, ценностные ориентации членов трудового коллектива, их идеальное представление будущего результата, что, в свою очередь, определяет средства и способы взаимодействия.
. Мотивированность. Раскрывает причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов группы. В конкретной ситуации социального взаимодействия мотивация выполняет три психологические функции: побуждающую, направляющую и регулирующую. Побуждающая функция состоит в осознании человеком потребности в совместном с другими людьми достижении целей группы и является «пусковой кнопкой» деятельности. Направляющая функция определяет цели и способы совместной деятельности, согласованные между всеми членами группы. Регулирующая функция способствует выбору наиболее оптимальных и законных средств достижения групповых целей и удовлетворения потребностей [10, C.169].
Продуктивность является весьма полезным критерием для оценки эффективности канцелярий, офисов, контор, вообще административной деятельности, поскольку позволяет удерживать ее в рамках необходимого и достаточного. Административным подразделениям любых организаций внутренне присуща тенденция к неконтролируемому разрастанию (к более широкому и глубокому охвату чего-то необъятного), критерий продуктивности может установить пределы такого нездорового роста.
Идеальной эффективностью по показателю продуктивности будут обладать волшебные палочки, скатерти-самобранки и вечные двигатели, поскольку при нулевых затратах количество результатов будет близко к бесконечности. Понятно, что только волшебные организации могут удовлетворять таким значениям эффективности. Значит, продуктивность организации должна соответствовать некоторым оптимальным значениям, например, средним по отрасли. Однако сам по себе показатель продуктивности может оказаться недостаточным для корректной оценки эффективности, если мы не знаем тех целей, на которые направлены расходы, и не можем точно определить в какой степени наши доходы есть результат деятельности организации, а в какой ухмылка изменчивой фортуны [19, C.145].
Есть еще несколько подходов к оценке эффективности организации, которые базируются на некоторых идеальных характеристиках. Наиболее распространенным индикатором эффективности является достижение организацией поставленных целей. Если цели достигнуты, значит организация эффективна, или в той мере в какой цели организации достигнуты, в той мере организация эффективна. Достижение целей как критерий очень хорошо отражает управляемость, предсказуемость организации. Если все получается так как планировали, то это означает, что фирма, предприятие, подразделение эффективны, то есть действуют так, как от них требуется.
Самая большая проблема в реализации данного подхода - это наличие у организации системы целей, которые бы были подробно расписаны и формализованы. И что не менее важно цели должны быть не бумажными, а реальными, то есть организация должна хотя бы пытаться достичь их. Несмотря на многолетние титанические потуги теоретиков менеджмента для многих фирм (независимо от их местонахождения) реальное планирование деятельности продолжает оставаться недоступным. Это конечно же отдельная большая тема для обсуждения, которой мы собираемся коснуться будущем.
Достижение целей может не являться адекватным критерием эффективности, если оно является самым важным показателем и люди, чью эффективность оценивают, знают об этом. В этом случае организация или ее представители вольно или невольно попытаются занижать планируемые показатели, с тем чтобы уверено их достигать.
Эффективность может оцениваться и на основе представления об организации как о "натуральной системе", в этом случае эффективность сильно привязана к способности организации добывать необходимые ресурсы. Чем больше ресурсов (доходы, персонал, общественное признание и т.д.) организация может освоить, тем она эффективнее. Среди других "идеальных" критериев эффективности назовем: степень удовлетворенности членов организации, достижение прибыльности, совместимость деятельности организации с принципами социального равенства, особенности организационных систем коммуникации и "интерпретации". Общей чертой всех этих моделей эффективности является обращение к какому-то одному окончательному, универсальному определению организации. На основе этого определения и устанавливается критерий эффективности [18, C.213].
Ориентируясь только на один критерий невозможно достаточно полно оценить эффективность, а живая организация не может полностью соответствовать какому-то идеальному типу, поэтому пытливые научные умы продолжили свои увлекательные занятия, и в результате мир увидел организационную "теорию случайностей". Эта теория представляет совершенно отличный взгляд на проблему эффективности организации.
Таким образом, эффективность организации - это скорее термин, понятие, чем реальность, которую можно видеть или, допустим, осязать. Как всякий термин эффективность выражает некоторую идею, и идея эта состоит в том, что если организация эффективна, то ее успех обусловлен теми характеристиками их которых складывается эффективность, а не прихотями капризной судьбы или благоволением влиятельных лиц. Рассмотрев эффективность организации, теперь необходимо перейти к исследованию организационных структур для понимания зависимости эффективности организации от организационных структур.
Глава 2. Организационные структуры: типы организационных структур
.1 Понятие и принципы построения организационных структур
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [9, C.134].
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных [9, C.142].
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
Факторы формирования организационной структуры:
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях [17, C.98].
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями [17, C.102].
Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.
В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.