Материал: Порядок роботи головного сержанта роти під час планування і виконання завдань повсякденної діяльності

Проте, дослідження, проведені відомим американським вченим Куртом Левиним, показали, що працівники віддавали перевагу демократичному керівникові, але були більш продуктивні в разі авторитарного керівництва.

Дослідження останніх років також підтвердили факт, що демократичний стиль не завжди є найбільше продуктивним. Працівники таких професій, як пожежники, поліцейські, адміністративні (які близькі до військовослужбовців) віддавали перевагу й були задоволені роботою з авторитарним керівником.

Дослідження німецьких вчених виявили залежність між результатами праці та стилем керівника. Ефективність різноманітних стилів оцінювалася протягом трьох років. Найвищі результати в колективі, де переважає демократичний стиль керівництва, а найнижчі ― ліберальний та авторитарний (мал. 1).

Мал. 1 - Ефективність різних стилів роботи керівника: І - авторитарний; ІІ - ліберальний; ІІІ - демократичний

Варто мати на увазі, що кожний із трьох стилів керівництва в чистому вигляді зустрічається дуже рідко. Гнучкість командира й полягає в тому, щоб використовувати переваги кожного стилю та застосовувати його залежно від особливостей ситуації. На цьому твердженні заснована система ГРІД.

За останні роки в США проведено багато досліджень з поведінських концепцій, в яких фокус зрушився від пошуку відповіді на запитання, хто є лідером, до відповіді на запитання, що і як керівники роблять.

Найбільш відомою сучасною концепцією цього типу є управлінська решітка ― система ГРІД, яку розробили в 1964 році американські вчені Роберт Блейк і Джейн Моутон

Вона являє собою матрицю, утворену пересіченням двох змінних або вимірів (мал. 2):

Мал. 2 - Управлінська решітка - система ГРІД

) турбота про виконання завдання (вісь X) ― прагнення командира до одержання позитивних результатів у виконанні завдання;

) турбота про підлеглих (вісь У) ― прагнення командира до досягнення кінцевих результатів на підставі довіри та поваги підлеглих, симпатії один до одного, розуміння й підтримки.

Взаємозв’язок вимірів для визначення стилю управління схематично може бути уявлений у вигляді решітки 9-ти бальною оцінкою. У таблиці ГРІД 1 бал ― це низький ступінь виміру, а 9 балів ― високий. Інші показники позначають проміжні ступені того або іншого виміру.

Із використанням цієї моделі можна представити 81 стиль керівництва, кожний із яких характеризується значеннями X і У.

Із цієї сукупності стилів керівництва можна виділити п’ять граничних стилів, які характеризуються властивостями поведінки командира та його стосунками з підлеглими:

стиль керівництва 9.1 ― максимальна турбота про ефективність виконання завдання (9 балів) сполучається з мінімальним піклуванням про підлеглих (1 бал). Командир зі стилем управління 9.1 віддає пріоритет максимізації результатів виконання завдання, диктуючи підлеглим, що й як вони мають робити. Такий стиль керівництва називають управлінням на основі виконання завдання;

стиль керівництва 1.9 ― мінімальна турбота про ефективність виконання завдання (1 бал) сполучається з максимальним піклуванням про підлеглих (9 балів). Основна увага приділяється збереженню дружніх стосунків між військовослужбовцями, нехай навіть за рахунок результатів виконання завдання. Такий стиль керівництва називають управлінням підлеглими;

стиль керівництва 1. 1 ― мінімальна турбота про виконання завдання й про нужди підлеглих. Військовий менеджер цього стилю управління прикладає лише мінімальні зусилля, які необхідні для того, щоб зберігати своє місце в підрозділі або організації в цілому. Такий стиль керівництва називають убогим управлінням;

стиль керівництва 5.5 ― це командир із філософією «золота середина». В її основі лежить система допущень, яка забезпечує мирне співіснування командира й підлеглих;

стиль керівництва 9.9 ― високий рівень турботи про виконання завдання синтезований із високим рівнем піклування про підлеглих. У діях командира стилю 9.9 переважають демократичні прийоми вирішення завдання та взаємин із підлеглими. Такий стиль керівництва отримав назву колективне управління.

Обстеження значного числа військових підтвердило гіпотезу засновників моделі ГРІД про те, що незалежно від ситуації, стиль 9.9 є ліпшим. Ця модель використовується військовими різних провідних країн світу для вироблення ліпшої лідерської поведінки через участь у програмах навчання та підготовки, спеціально розроблених для вироблення в них стилю 9.9.

У випадку переваги у командира стилю 9.1 ― варто приділяти більше уваги навчанню в сферах розвитку підлеглих, мотивації, комунікації тощо. Перевага у командира стилю 1.9 потребує навчання в таких сферах, як прийняття рішень, планування, організація та контроль. При стилі 5.5 у певній мірі вам може знадобитися навчання з більшості зазначених напрямів. Стиль 1.1 викликає сумнів у можливості змінити поведінку військовослужбовця, у тому числі й через навчання.

Ситуаційне керівництво ― це визначення стилю управляння залежно від рівня зрілості рівня військової організації або групи: ступеню кваліфікації та прагнення до його росту (табл. 2).

Сучасний командир (сержант) має навчитися прийняти будь-який стиль керівництва, адекватний меті, що стоїть перед підрозділом, групою, та її особливостям ― кваліфікації, відповідальності, потребам тощо.

Таблиця 2 - Визначення стилю управління щодо рівня зрілості групи

1.2.2 Необхідність удосконалення навичок управління у військовослужбовців сержантського та старшинського складу

Необхідність роботи з удосконалювання навичок управління у сержантів ланки відділення-взвод визначається кількома факторами, які ми спостерігаємо у повсякденній діяльності підрозділів. Багатьом із цих сержантів на практиці не вдається раціонально організувати особисту працю. Основними видами помилок, що зустрічаються в роботі сержантів у ході управління підпорядкованими підрозділами є: постійний поспіх, накопичення робіт, метушливість, перевтома, виконання «не своєї» роботи (діяльність за принципом «я все сам»), безплановість роботи, слабка мотивація праці.

Багато сержантів не можуть відрізнити головне від другорядного. Їх захоплює «текучка». Вони зосереджуються на виконанні дрібних завдань, перетворюються на простих виконавців, або просто передавачів розпоряджень старших начальників. А нерозв’язаність важливих питань і кардинальних проблем призводить до нагромадження ще більшої кількості поточних питань які слід вирішувати.

Інша категорія сержантів всю свою увагу навпаки приділяють проблемам які вони рахують дуже важливими. Вони подовгу їх проробляють і багаторазово обговорюють із командуванням, але їм бракує часу на ознайомлення з положенням справ в середині підрозділу яким керують, бесід з підлеглими. Завдання за звичай ними вирішуються без належного інформування підпорядкованого особового складу, а прийняті рішення не підкріпляються творчою ініціативою військовослужбовців підрозділу.

Є сержанти, що створюють ілюзію, начебто вони скрізь устигають. Протягом дня вони виконують кілька десятків різних заходів і робіт. Але рішення в таких випадках ними приймаються сумбурно й імпульсивно, без необхідного аналізу й оцінки варіантів. Через це знижується якість рішень та ефективність управління.

У науковій і популярній літературі з проблем управління виділені такі яскраві образи командирів, які часто зустрічаються в житті, і вони відрізняються в стилі організації своєї діяльності: імітатор, фігаро, «свій хлопець», «інтелектуал», «бульдозер». Негативні приклади управлінської діяльності також потрібно знати сержантам, щоб не допускати подібних помилок в організації своєї праці.

Іншим фактором, що підвищує значимість навчання сержантів навичкам управління, формування у них власного стилю керівництва та навичок правильного застосування у службовій діяльності методів управління є те що не всі офіцери у Збройних Силах України на даний час мають глибокі знання з військової теорії управління та володіють сучасними методами управління підлеглими. Крім того далеко не весь офіцерський склад вбачає в особі сержанта відповідальну посадову особу, яка здатна підтримувати військову дисципліну, організовувати якісну підготовку та навчання підпорядкованого особового складу.

Унаслідок прорахунків у роботі органів військового управління всіх рівнів, командирів (начальників), службових осіб виховної і соціально-психологічної роботи та кадрових органів з сержантським та старшинським складом, військовослужбовці цієї категорії відчувають свою нереалізованість та втрачають мотивацію до військової служби що призводить до дуже великої плинності кадрів сержантського(старшинського) складу.

Проаналізувавши стан справ в ЗС України стосовно проблем які виникли з проходженням служби особами сержантського (старшинського) складу, було прийнято рішення на створення багаторівневої підготовки визначеної категорії. Ці організаційні заходи знайшли відображення у наказі Начальника Генерального штабу - Головнокомандувача Збройних Сил України № 193 від 29.11.10 “Про стан організації роботи з сержантським (старшинським) складом Збройних Сил України та шляхи її вдосконалення”. Основною метою видання наказу є організація та проведення практичних заходів, спрямованих на забезпечення системної роботи з сержантським та старшинським складом у Збройних Силах України, підвищення його рівня професійної майстерності та ролі у військових колективах. Крім того в даному наказі були визначені посадові обов’язки таких посадових осіб, як головний сержант роти та головний старшина батальйону.

1.3 Порядок роботи головного сержанта роти під час планування і виконання завдань повсякденної діяльності

В системі управління таких ланок, як відділення-взвод та рота-батальйон, одну з визначних ролей набувають молодші командири, тобто сержантський склад підрозділів. За умови проведення змін в штатній структурі Збройних Сил України, були введені посади головних старшин батальйонів та головних сержантів рот. Згідно з наказом Начальника Генерального Штабу - Головнокомандувача Збройних Сил України №193, головний сержант роти - це посадова особа, яка відповідає за бойову готовність, військову дисципліну, навчання і виховання особового складу, готовність та підтримання озброєння в підрозділі та є прямим начальником для всього сержантського й рядового складу підрозділу. За умови прямої підпорядкованості командиру роти, головний сержант роти повинен приймати участь в заходах по плануванню бойової підготовки та бути радником командиру роти у прийнятті рішень і аналізі даних бойової підготовки. Протягом всього часу своєї військової діяльності головний сержант роти буде постійно стикатися з плануванням своїх дій та виконання заходів повсякденної діяльності, які не можуть не впливати на загальну роботу підрозділу. Основними плануючими документами, які розробляються головним сержантом роти є план-календар основних заходів на місяць та особистий план заходів, які виконуються на тиждень.

Підчас планування своєї роботи у повсякденній діяльності і заходах бойової підготовки головний сержант роти насамперед повинен керуватися наступними принципами:

узгодженість заходів підготовки підрозділу з керівними документами;

узгодженість своїх дій з заходами, які проводяться за планом старших командирів і начальників;

узгодженість заходів що плануються з планом бойової підготовки;

узгодженість з розпорядком дня частини;

узгодженість з розкладом занять на тиждень;

узгодженість з графіком нарядів;

узгодженість з витягом із графіку використання приказарменої навчальної матеріальної бази, полігонів, стрільбищ, ділянок для водіння.

В свою чергу при складанні плану-календаря типового місяця (Додаток Б) та особистого плану на тиждень (Додаток В) головний сержант роти повинен усвідомлювати те, що його робота умовно буде поділятися на три категорії:

робота з людьми;

робота з інформацією;

роботу з предметами.

Ця робота повинна бути правильно збалансована й до кожного елемента повинна приділятися увага. В іншому випадку, при втраті контролю над одним з елементів, це обов’язково вплине на два інших.

Наприклад: головний сержант роти багато часу приділив розгляданню інформаційних потоків і роботі з документами, в той же час технічний стан озброєння та дисципліна в підрозділі погіршились. І навпаки: приділивши багато уваги обслуговуванню та утриманню озброєння та статутному порядку - не встиг розробити розклад занять підрозділу на тиждень, або підготувати необхідні папери для проведення підведення підсумків у підрозділі.

1.3.1 Порядок роботи головного сержанта роти на тиждень

Виходячи з вище викладеного та з метою оптимізації службової діяльності, можна скласти приблизний алгоритм роботи головного сержанта роти на тиждень та на кожен день.

участь в плануванні та організації бойової підготовки в роті та складані розкладу занять на тиждень;

надання пропозицій командиру роти щодо покращення результатів проведення занять з бойової підготовки, можливої зміни тематики занять та проведення додаткових годин занять в години самостійної підготовки;

надання доповіді командиру роти про всі виявлені недоліки в фаховій та методичній підготовці сержантського (старшинського) складу роти;

проведення спортивно-масової роботи в роті;

підготовка матеріалу для проведення занять з особовим складом підрозділу;

робота з головою та членами сержантської ради.

Щодо організації повсякденної діяльності роти:

надання пропозицій командиру роти щодо підготовки матеріалу для підбиття підсумків в роті з оцінкою виконання заходів повсякденної діяльності, окремо з сержантами та старшинами, з наданням індивідуальної оцінки їх діяльності;

участь у проведенні зустрічі з особами сержантського (старшинського) складу щодо вирішення проблемних питань, які виникають, стосовно проходження військової служби, фіксування скарг та пропозицій за наявності їх надходження від особового складу;

проведення заходів бойової підготовки, у ході повсякденної діяльності.

Щодо морально-психологічного забезпечення та соціального захисту військовослужбовців:

надання практичної допомоги головним сержантам взводів з удосконалення стилю організаційної, виховної роботи щодо поліпшення стану військової дисципліни та служби військ;

надання пропозицій до плану культурно-освітньої роботи та спортивних заходів з особовим складом на передвихідні, вихідні (святкові) дні;

надання пропозицій до аналізу стану військової дисципліни серед сержантського (старшинського) складу роти за тиждень.